Belén Garijo: “En esta crisis hemos aprendido que anticipar ha sido clave”

Belén Garijo (Almansa, 1960) lleva a gala ser alguien en constante reinvención. Quiso formar parte de esa especie de aristocracia de la medicina que es la medicina interna, pero, en unos años en que las plazas de Mir eran escasísimas, optó por Farmacología Clínica en el hospital de La Paz para poder quedarse en Madrid. Esa decisión marcaría su futuro en la industria farmacéutica, en la que ha progresado a través de cinco empresas, otros tantos países y en un cambio constante de tareas hasta llegar a ser la mujer mejor pagada entre los ejecutivos alemanes —5,7 millones de euros— como responsable de salud de la multinacional Merck, CEO adjunta y vicepresidenta del comité ejecutivo. A partir de mayo ascenderá a consejera delegada de la compañía y presidenta del comité del gigante químico-farmacéutico, convirtiéndose en la ejecutiva española más poderosa en el extranjero y también en la primera mujer al frente de una compañía del Dax alemán, equivalente al Ibex 35. Sin mediar una pregunta, se lanza a repasar su carrera sentada en el sofá de un luminoso despacho de la sede española de Merck con vistas a los tejados de Madrid. Calza zapatos con un tacón vertiginoso. Vertiginoso suena también su periplo, narrado con grandes dosis de autoconfianza. “Quería quedarme en el hospital, pero no había oposiciones. La industria farmacéutica me pareció una oportunidad porque, considerándome una persona muy bien formada y sobre todo con una perspectiva de la sanidad, pensé que podría elevar un poco el perfil. Empecé en una compañía americana [Abbott] como monitora en ensayos clínicos. Con esa curiosidad y ese espíritu emprendedor que me caracteriza, pensé que España no tenía visibilidad en los ensayos clínicos de la corporación. Los primeros ensayos con un fármaco para el VIH en esa compañía se hicieron aquí. Al año y medio me nombraron directora médica de España y después me marché a Chicago para llevar el área médica internacional. Luego me volví a reinventar y empecé desde cero en otra compañía…”. Varias reinvenciones después (dirigió la unidad de oncología de Rhône-Poulenc Rorer, fue vicepresidenta de la misma área y luego directora general en Aventis, lideró la fusión con Sanofi y fue vicepresidenta en Europa), llegó a Merck hace nueve años, donde es directora de salud de un gigante presente en 66 países. “Mi última década prodigiosa y apasionante, poniendo a la compañía en un nivel muy visible y prestigioso en oncología, inmunooncología y neurología”.

¿Le gustaría estar al frente de Pfizer o Moderna y vivir la aventura de la vacuna contra la covid?

La estamos viviendo de manera muy directa contribuyendo al desarrollo de casi 50 vacunas y de muchos test diagnósticos. Hemos reinventado nuestro catálogo para dirigirlo en ese sentido. Y donado cientos de miles de unidades de uno de nuestros interferones. La industria ha sido un ejemplo de colaboración, de dinamismo. Se tardaba 5 o 10 años en desarrollar una vacuna. Ahora meses. Y esto no es magia. Es el propósito que ha unido a la industria para solucionar esta crisis sanitaria y económica sin precedentes.

Y también el empeño de los Gobiernos de financiar esos desarrollos.

Claro. Pero pienso que la industria ha estado en el frente desde el primer día. En febrero ya sabíamos que esto se iba a poner muy feo. Confiné a mis padres en España a mediados de ese mes. Fui al partido Real Madrid-Barcelona con mascarilla. La gente me miraba como si fuera un marciano. Lo que hemos aprendido en esta crisis es que anticipar ha sido clave. El 27 de febrero lanzamos la primera guía para que la gente dejara de viajar. En marzo empezamos a hacer test a nuestros empleados en Alemania y a donar parte de nuestra capacidad diagnóstica a los entornos locales de las fábricas. Y con dos obsesiones: proteger a nuestros empleados y mantener la producción para que no hubiera desabastecimiento de medicamentos en ningún punto del mundo. Hemos visto lo mejor de nosotros mismos, la gente trabajando para otros, la colaboración entre competidores para liberar capacidad de producción para fabricar anticuerpos y vacunas. Hemos visto una industria que ha crecido enormemente.

Por lo que dice, a las farmacéuticas les pondría un sobresaliente.

Les daría una matrícula de honor.

¿Y a los poderes públicos?

A los segundos a los que se la daría son los sanitarios. Llamaba a mis compañeros en ese momento dramático de marzo y abril, y lloraba. Se me partía el corazón de verlos. Siento el máximo reconocimiento por la integridad, la profesionalidad y este compromiso que han demostrado en todo el mundo, pero en España en particular, porque la situación ha sido muy dura. Creo que los Gobiernos han funcionado a diferentes niveles, pero en un momento como este nadie se puede parar a mirarse el ombligo. Tienes que tener una misión común, algo compartido que va más allá de tus intereses. La gente de nuestra generación nunca se ha visto en unas circunstancias como las que hemos vivido en estos últimos meses. La diferencia la ha establecido la colaboración, el propósito, este sentimiento que va más allá de tu empleo, cualquiera que sea, de servir a la humanidad. Progresar es progresar en este frente. Y esto ha sido enormemente gratificante. He visto las mejores versiones de todo el mundo.

¿Qué les contó a sus dos hijas cuando le nombraron CEO de Merck?

Han crecido en un entorno en el que tanto su padre como su madre tenían una carrera muy exigente. No les conté nada especial. Me han visto progresar en el mundo empresarial y a su padre contar las historias del quirófano; es urólogo. Me conmovió que mi hija mayor hiciera un ted talk que hablaba de su experiencia con mucho humor. Para ellas es algo muy natural.

¿Ha hecho sacrificios en esta carrera tan ascendente y tan nómada que no han tenido que hacer sus colegas hombres?

La movilidad geográfica es una aventura familiar, como así ha sido. Mis hijas han crecido en colegios en los que había diferentes etnias, culturas e idiomas. Y esto ha sido una gran inversión. También un sacrificio. En algunos momentos ellos se quedaron aquí y era yo la que tenía que moverme. Es un tema que se deriva de una decisión familiar. Sin esta apuesta conjunta es difícil hacerlo.

¿Su marido ha tenido que seguirla y dejar de trabajar?

La decisión que tomamos una vez que nuestras hijas estaban fuera fue que mi marido vendría conmigo. Cada etapa ha requerido un manejo muy distinto.

¿Ha tenido más obstáculos por ser mujer?

Mi carrera es un ejemplo de determinación, de aspiración, de reto constante, de intentar seguir creciendo, y he hecho movimientos de todo tipo, laterales, hacia abajo, hacia arriba. Yo soy un buen ejemplo de que hay maneras de integrar tu vida personal y tu vida profesional. Es lo que intento transmitir a las jóvenes que se cuestionan tanto como me cuestionaba yo antes. Es un poco frustrante ver que talentos de 27-28 años se están cuestionando cosas que ya en nuestra generación no deberían haberse planteado.

¿Cómo cuáles?

Cómo va a influir tener hijos en mi carrera profesional. Cuestiones básicas como esta que para mí, en una compañía responsable como la nuestra, no deberían ni plantearse. Yo dedico mucho tiempo a tener estas conversaciones, a desmitificar estas creencias falsas de que tener una familia afecta negativamente a tu carrera profesional, porque no me lo creo.

Pero muchas mujeres tienen problemas en sus empresas por quedarse embarazadas.

En Merck hemos generado un entorno en el cual tanto nuestro talento femenino como nuestro talento masculino pueden prosperar en igualdad. Es un compromiso de liderazgo que trasladamos con un proceso de talento que no discrimine, con formación en sesgos inconscientes y, sobre todo, poniendo la diversidad y la inclusión como una competencia de liderazgo. Los líderes que no se rodean de equipos diversos no son líderes buenos. Cuando te rodeas de los que te dicen a todo que sí, puede que el día sea más cómodo, pero no es mejor, y tus resultados nunca serán mejores. Mi comité ejecutivo de salud cruzó la paridad. He llegado a tener más mujeres que hombres y ocho nacionalidades. No por cuotas, sino porque hemos dado prioridad a planes de sucesión que nos permiten potenciar tanto el talento masculino como el femenino,

¿Qué le parece que Alemania obligue a tener un tercio de mujeres en comités ejecutivos? Voluntariamente esa proporción no se ha conseguido.

Me parece triste que se tengan que establecer mecanismos coercitivos porque el progreso no es rápido y que se tenga que acabar tomando medidas de las cuales yo no soy particularmente partidaria para cubrir unas brechas que se podrían cubrir con un mayor compromiso.

Merck no tiene esa participación femenina.

En el consejo de supervisión —que representa los intereses de empleados y accionistas, y que trabaja con el comité ejecutivo— tenemos un 37,5% de mujeres. Mujeres en posiciones de liderazgo hay un 34,8%. En el comité ejecutivo somos cinco y soy la única mujer.

¿Nunca se ha sentido discriminada?

Es una pregunta que me hacen mucho y es muy importante. Yo no me he sentido discriminada, pero hay otras que sí pueden sentirlo. Lo cual también habla de tu propia confianza. No puedes dar la espalda a un entorno que presiona, pero puedes decidir dónde quieres estar. Es clave trabajar para la persona correcta, en la compañía adecuada. Y estas son elecciones que a veces son posibles, no siempre. No pretendo decir que el mundo es maravilloso porque no lo es en términos de paridad. Si nos creemos los datos del World Economic Forum, faltan casi 100 años para conseguirla. Para mí lo más importante es qué puedo hacer yo, cómo puedo cambiar las cosas. Para un CEO es importante que puedas transformar, que puedas darte cuenta de que tu mano se nota.

Merck ha creado ClosinGap en España con 10 grandes empresas para luchar contra la brecha de género. ¿Fue usted la impulsora?

Bueno, esto se inspiró. Pero el equipo de España lo ha llevado muchísimo más lejos. Se han publicado ya nueve informes en distintos entornos. En el de salud, que es el que ha liderado Merck, la brecha de género asciende a 9.000 millones de euros, tanto como el 0,8% del PIB en salud. Está todo basado en datos y es muy sólido.

Ha dicho que su forma de liderar ha sido un gran catalizador de su carrera. ¿Cómo manda?

Intentando predicar con el ejemplo. Intentando que existan objetivos claros. Para mí la transparencia y la integridad son fundamentales. Que la gente crea en mí, que confíen en mí, es absolutamente fundamental. Mi estilo me ha acompañado. Es algo que he intentado no cambiar. Lógicamente, liderar es entender las expectativas de la otra persona, y no lideras una organización, lideras a 57.000 personas en mi caso y a partir de mayo. Y ser capaz de adecuar tu estilo de liderazgo a las expectativas y a las necesidades de las otras personas me da la fuerza para tratar de influir mejor.

Quienes la conocen destacan su determinación y firmeza. ¿Es como decir que es usted dura?

Soy determinada y firme. Pero creo que soy enormemente genuina, compasiva y muy cercana. Los que me conocen seguramente dirían esto lo primero y, luego, que también se me ve el corazón muchas veces.

Mantiene que hay que perdonarse.

Eso lo incluyo en la discusión de diversidad e integración de la vida personal y la vida profesional. Nos programan de muchas maneras y a veces me he sentido programada para aspirar a la perfección. Y los años me han ido enseñando que uno no tiene que aspirar a esa perfección. Uno debe tolerarse. Y darse alguna licencia, para encontrar mejor este equilibrio entre tus necesidades personales y de carrera.

Aseguran también que es adicta al trabajo.

Estoy en total desacuerdo. Considero mi responsabilidad estar 24 horas al día disponible, puede ser necesario que alguien me hable. Pero dedico mis horas a mi familia, a mis amigos y a mí misma. Me viene bien para estar mucho más inspirada, inspirar a otros, tomar mejores decisiones y tener menos estrés.

Es buena anfitriona. ¿A quién invitaría a cenar y qué le cocinaría?

Prefiero almorzar que cenar. Me estoy disciplinando mucho en mis horas de sueño. Cocinaría entre paella y cocido, dependiendo de cuántos fueran. Invito de manera muy regular a mi gente próxima. Intento no tener comidas o cenas de negocios, excepto que sea absolutamente fundamental.

¿Cómo decidió ser médica? No había precedentes. Su padre es funcionario, y su madre, ama de casa.

Sentí esta vocación de contribuir a mejorar el sufrimiento. Desde que recuerdo, he sentido esta pasión por la medicina. No la he perdido y creo que además me ha ayudado muchísimo a ser la líder que soy.

Participó en las movilizaciones contra los numerus clausus en Medicina. Salió en los periódicos. ¿Por qué saldría a la calle ahora?

Ya no considero mi papel salir a la calle. Creo que con la responsabilidad que tengo puedo influir en que las cosas cambien.

¿Pero hay algo que le movilice?

Cualquier tendencia que deteriora el progreso humano; me preocupa enormemente el cambio climático, la pobreza, que todavía tengamos que hablar de cuotas, que mis hijas tengan un futuro prometedor y que la sociedad tenga mecanismos para potenciar el talento. Y que encontremos soluciones a necesidades médicas no cubiertas. Todavía hay muchos cánceres que no tienen tratamiento. Para todo esto, pienso que tengo que aprovechar mi posición para involucrarme de una manera directa. No creo que yo vaya a conseguir mucho a mi edad saliendo a la calle.

¿Qué recuerda de aquellas protestas?

El sentimiento de unidad, la solidaridad entre nosotros, esa energía y ese espíritu de lucha juvenil. Creértelo todo tal y como lo contabas.

¿Qué les dice a las mujeres que quieren seguir sus pasos?

Lo primero, que no tengan ninguna timidez en aceptar sus ambiciones y en comunicarlas de una manera constructiva y adecuada. Hay una tendencia general que he percibido en las jóvenes con talento, que nos ha pasado a muchas otras antes: nos cuesta decir quiero ser tal o quiero hacer cual. Si hago la misma pregunta a un varón y a una mujer, él va a ir al grano diciendo: “Yo quiero ser tú”. A las mujeres les resulta muy difícil. En segundo lugar, las invito a seleccionar bien la compañía y el líder. Porque esa es la combinación que funciona bien. Hay gente que cree en ti, a lo mejor más que tú misma, que te estimula, que te da vías para crecer, que te apoya en momentos de éxito y de menos éxito. Esto es fundamental para forjarte como profesional. Y en tercer lugar, les digo: “Ve a por ello”.

¿Hubiera podido tener esta carrera en España?

Cada vez que tomo una decisión ya no me he preocupado de si es correcta o no, he trabajado para hacerla funcionar. Nunca he mirado atrás.

A lo largo de esta conversación se ha mostrado muy segura de sí misma. ¿Ha tenido alguna vez el síndrome de la impostora?

No. Creo que la confianza es muy importante, pero también recordarse todos los días que hay que mantener los pies en el suelo, ser humilde, porque somos todos enormemente vulnerables, y las circunstancias que nos rodean son volátiles, impredecibles, y te tienen que pillar preparada. Eso es lo más importante, que te pillen preparada.