En busca del aperitivo perfecto

“El germen de la empresa lo puso mi abuelo [José Gregori Furio] en 1929 vendiendo frutos secos a granel. En los años sesenta siguieron mi padre y mi tío [Agustín y Alfredo], que son gemelos”, explica Agustín Gregori, actual consejero delegado. En los ochenta se les ocurrió tostar cacahuetes en un horno de pan y en 1986 Grefusa ya facturaba 400 millones de pesetas (2,4 millones de euros). “Ahí fue cuando mi tío tuvo su primera visión: se le metió en la cabeza que los frutos secos iban a ir mal. Sabía que no eran un producto diferenciado, no había denominaciones de origen… Viendo que la venta se concentraba en grandes superficies, pensó que acabaríamos en manos de marcas de distribución”, continúa Gregori.

Se plantearon entonces entrar en el campo de los aperitivos, para lo que invirtieron 600 millones de pesetas, 200 millones más de lo que facturaban. “Hoy nos habrían tachado de locos. La estrategia entonces pasaba por dirigirnos al público infantil y juvenil con precios de bolsillo: a 25 pesetas por bolsa y en los quioscos”.

En 1986 nació Grefusito (extrusionado de maíz), la mascota de la marca; más adelante los triángulos de patata Papadelta, los Glubins de maíz, MisterCorn… “Luego vino Piponazo, una pipa que desarrollamos en Israel, un híbrido sin manipulación genética. Buscábamos la pipa ideal para el adulto, porque cuando los chavales se hacen mayores no es muy cool comerlas, y pensamos en una que se pelase fuera de la boca. Para eso buscamos una semilla mucho más larga”. Fue en el año 1990 y supuso el despegue de esa división. “El éxito fue tal que monopolizamos la cosecha de esa variedad”.

En el año 1994 ya facturaban 4.000 millones de pesetas, pero seguían siendo una empresa de nicho que pasaba inadvertida. En ese momento comenzaron a aparecer en los estudios de mercado que periódicamente realiza la consultora Nielsen y la competencia se lanzó a por ellos. “Fue el año de los primeros tazos de Matutano… Nos barrieron con productos que eran similares, pero nos dimos cuenta de que los alimentos en los que habíamos innovado siguieron creciendo”, reconoce Gregori. Pensaron entonces en que nunca entrarían en las categorías donde están los grandes fabricantes, como Pepsico. “Por ejemplo, las patatas fritas son más del 50% del mercado, pero ya no las hacemos. En frutos secos los cacahuetes, pistachos, almendras y anacardos suponen más del 80%, pero tampoco estamos ahí. Hacemos pipas y maíz. Hemos elegido unas categorías donde poder innovar y ser los mejores con marca”.

Una carrera de fondo

El actual gestor ocupa la máxima responsabilidad desde 2001, pero cuando entró odiaba Grefusa, donde trabajaba los veranos descargando camiones con su padre. Tampoco quería identificarse como el heredero de la familia. “Empecé en la división comercial de Campo de Gibraltar con 24 años. Era un lugar donde podías pasar inadvertido. Después pasé a las delegaciones [centros de distribución]. Teníamos 12 pero no funcionaban y fuimos cambiando el modelo”. Con 33 años Gregori llegó a la cima de la administración con una condición impuesta por su tío, al que califica como el gran innovador de la empresa: profesionalizar el consejo, completar el protocolo familiar para garantizar la sucesión y evaluar por dentro la pyme, en la que trabajan 632 personas. Dos hermanos y dos primas ocupan puestos en Grefusa y en el consejo de administración se sentó Marcos de Quinto, que después se convertiría en vicepresidente ejecutivo y responsable mundial de marketing de Coca-Cola, compañía que abandonará el próximo 1 de mayo. “Hemos tenido a gente muy potente que nos ha aportado mucho. Vienen de empresas con procesos muy bien establecidos y han pasado lo que tú vas a pasar”. Cuando De Quinto abandonó el puesto fue sustituido por Javier Robles, actual presidente de honor en Danone.

En la pasada década tomaron otras decisiones importantes: en 2008 dejaron de ser interproveedores de Mercadona y tuvieron que vender una de las tres fábricas que tenían, manteniendo las de Alzira (Valencia) y Aldeamayor (Valladolid). “Podría contar la historia de Grefusa en negativo, porque nos han salido muchas cosas mal, pero las buenas las compensaron con creces”. Tuvieron una fase de diversificación (el grupo está compuesto por otras cuatro empresas: Macrosnacks, Masquepan Corporación Industrial, Productos Artesanos Alba y Greland) durante la época dorada de la economía que les pasó factura cuando llegó la crisis por el elevado endeudamiento (ahora tienen un pasivo de 12 millones sobre un Ebitda similar).

Arriesgaron demasiado en algunos negocios, como el de querer tener una compañía de aerotaxis y jets privados. Ahora las exportaciones siguen suponiendo solo el 4% de las ventas, lo que les deja a expensas del mercado nacional. “El snack no se exporta, es un producto de poco valor, mucho volumen que tiene que adaptarse al consumidor y requiere de mucha inversión en publicidad. En el sector la exportación supone menos del 1%. Nosotros vendíamos en 30 países, pero perdíamos dinero. Decidimos que eso no era una forma sólida de crecer”. Su objetivo ahora es crecer en mercados como Italia, pero a través de la compra de empresas locales. En cinco años quieren vender 20 millones fuera.