Las uvas de Domecq se quedarán en las cepas

El pasado 7 de julio corrió como un reguero de pólvora por las plácidas calles jerezanas la noticia: los trabajadores de Pedro Domecq, SA, habían iniciado una huelga indefinida cuyo motivo inicial era la exigencia de pago de los salarios que debía la empresa a los trabajadores. La nómina del mes de junio no había sido satisfecha, ni los atrasos del convenio. La paga extraordinaria tampoco lo sería y los siete días trabajados del mes de julio, evidentemente están aún por cobrar. Un total aproximado de noventa millones de pesetas, cifra que contrsata con los setenta y dos millones que lleva pagadas en indemnizaciones por bajas, según fuentes sindicales, tenían la culpa de que se conmoviesen los árboles de la entrañable Alameda Vieja de Jerez y con ellos las raíces más profundas de la encastada ciudad. Los trabajadores de La Casa se habían declarado en huelga. "Algo muy raro tiene que haber pasado", comentaba un jubilado, antiguo militante cenetista y hoy tranquilo lector al cálido sol andaluz de la Prensa local. "Los trabajadores de Pedro Domecq siempre se han sentido más Domecq que la propia familia".Y, efectivamente, algo extraño se ha venido produciendo en el peculiar microclima jerezano en los últimos años. Ni más ni menos que el antiguo sistema paterno-filial de arbitrar las relaciones laborales, se había venido estrepitosamente al suelo. Primero, fue el increible aumento en el volumen de ventas que se produjo en los primeros años de la década de los setenta, cuando las ventas de los vinos de la tierra crecieron como la espuma, obligando a los contables a incesantes -operaciones- de multiplicación. Esto, a su vez, provocó un importante incremento de la superficie plantada de viñedo, para lo que las distintas empresas hubieron de recurrir al endeudamiento, ya que por sí mismas no contaban con fondos suficientes para hacerles frente. La gran crísis energética y el consiguiente encarecimiento del dinero provocaron una contracción del mercado del vino de Jerez, casi tan fuerte como había sido su despertar, cinco años antes. Pero las deudas estaban ya contraídas, los campos comprados a precios astronómicos (hasta 1.000.000 de pesetas por hectárea) y las viñas, que sólo comenzarían a dar fruto cuatro años después, plantadas.

La situación, inicialmente, se fue sorteando gracias a las ventas de brandy, producto menos noble que los vinos finos, pero que contaba con un importante valor añadido. Sin embargo, y como las desgracias nunca vienen solas, el cálido trago de brandy después de las comidas fue siendo sustituido en el gusto de los consumidores por las bebidas de "trago largo", ginebras, whiskies y vodkas, con lo que el colchón salvador se fue desinchando poco a poco, hasta acabar por constituir otra posada carga para los bodegueros.

Y es precisamente en este punto en el que se inician las grandes crísis, los cierres, las ventas apresuradas, las zozobras de la industria auxiliar, como fábricas de vidrio para las botellas, de corcho para los tapones, imprentas para hacer las etiquetas y de cartonajes para las cajas. En definitiva, una zona próspera entra en un profundo picado cuyo fin aún no se adivina.

Para remediar la situación antes descrita, los empresarios del sector diseñaron unas estrategias que pasaban por una reducción en los costes de producción y por una política de marcas que les permitiese que sus exportaciones, y el sector coloca en el exterior casi un 90%, de su facturación, pudiesen realizarse embotelladas, para percibir este valor añadido, rompiendo los viejos esquemas según los cuales la mayor parte del vino salía de Jerez en botas de roble americano, y ,eran los almacenistas británicos quienes se encargaban de su comercialización a nivel mundial.

La crisis en la empresa

Estos graves problemas que afectaban al marco tuvieron su repercusión en la bodega de más rancio abolengo de la zona, Pedro Domecq, SA, que además se encontraba inmersa en un ambicioso plan de inversiones diseñado por el entonces gerente, Luiis Vañó, y qué contaba con la aprobación del consejo de administración de la compañía: la compra de múltiples pequeñas bodegas de la zona, y de algunas no tan pequeñas, como fue el caso de Blázquez en la que al final se quedó en solitario tras iniciar la operación en compañía de otras dos históricas del marco, Gonzalez Byass y Osborne; la adquisición de extensiones importantes de viñedo en otras zonas como La Mancha y, especialmente, Rioja, cuyos productos los comercializa bajo el nombre de "Privilegio del Rey Sancho"; la ampliación de su red comercial, y así un largo etcétera que presentaba como principal problema la necesidad de recurrir a la financiación externa que no se le negaba por la indiscutible solvencia patrimonial.

Los nombres propios también juegan un papel importante en la pequeña historia de las empresas, y, como tal, en Pedro Domecq los ha habido. El nombre de Jaime Sánchez Briñas ocupa dos décadas en la historia de la bodega jerezana. Este hombre, que inició su carrera profesional en el Banco Español de Crédito, del que fue director en Jerez y en Canarias, llegó a la gerencia de Pedro Domecq en los años cincuenta, poco después de que una crisis en la empresa hiciese a los miembros de la familia que se encargaban de capitanearla, cambiar su concepción social pasando de ser Pedro Domecq y Compañía a la actual sociedad anónima por acciones.

Pero según cuentan los que lo vivieron la personalidad de Sánchez Briñas, artífice del relanzamiento de la bodega más antigua del marco, sería imposible de entender si no hubiese actuado bajo el amparo de Juan Pedro Domecq Díez, secretario del consejo de administración en aquella época, hombre de carácter extraño y profundamente religioso, que dedicó una buena parte de su vida a la bodega, en contraste con otros miembros de la familia bastante, más preocupados por los toros, las pérdices o la habilidad de su venenciador favorito.

El tiempo pasa, y aún las más sólidas instituciones acaban doblegándose a sus designios. Sánchez Briñas fue relevado de las tajeas gerenciales en los primeros compases de la década de los setenta, y, junto a él, Juan Pedro Domecq, quizá el último de los grandes criadores de vinos jerezanos, iba apagándose como el cabo de una vela consumida.

Entonces se inició el carrusel en la gerencia de la bodega. Luis Vañó, una gran esperanza, que aparentemente no pasó de ahí, y que por su actual desvinculación .del sector se le acostumbran a imputar. responsabilidades que posiblemente él ni imaginó. José Luis Perona, hombre al que se le reputaban afinidades con Gregorio López Bravo y Laureano López Rodó, y quien llevó a Pedro Domecq, SA, a un equipo de profesionales gaditanos que trabajaban en Astilleros de Cádiz, SA, y que compusieron la piedra angular de los que sería la nueva filosofía de la empresa.

En este punto, años 1978 y 1979, comienza a percibirse en el horizonte la personalidad del heredero del imperio Domecq. Ramón Mora-Figueroa Domecq, que ya trabajaba en la empresa como encargado de los negocios de la compañía en Estados Unidos, sería el responsable. de retomar la antorcha de la bodega, huérfana de porteador desde el fallecimiento de su tio Juan Pedro, y dotar a la empresa de las características precisas para hacerla competitiva en un sector que, por momentos, se iba haciendo más complicado.

Ramón Mora-Figueroa

Precisamente el paso del tiempo, las peculiares condiciones climatológicas de la zona jerezana, y la mística observancia de los preceptos religiosos hicieron que la prole de los cinco herederos iniciales del marqués de Domecq se multiplicasen a mayor velocidad que los beneficios de la empresa, hasta el punto de que en estos momentos existen unas trescientas personas en el país coff- este apellido, y la distribución de los paquetes accionariales comenzó a sufrir severas modificaciones.

El padre del actual director gerente de Pedro Domecq, SA, comenzó, en una labor de hormiga, a acumular acciones de la sociedad procedentes de los miembros de la familia que, por dificultades económicas, o por falta de fe en el futuro de la empresa, decidieron vender. Así llegó a hecerse con la titularidad de un paquete.que se aproxima al 20% del total de los títulos en circulación de la compañía, según han puesto de manifiesto diversos medios del sector.

Pero José Ramón Mora-Figueroa, casado con Carmen Domecq Díez, y por tanto perteneciente a la misma rama familiar que el histórico sostén de la bodega, era un hombre demasiado inquieto como para conformarse con la simple acumulación de acciones de la empresa. El había sido objeto de un trato no excesivamente cortés por parte de los históricos señoritos de la bodega y, de alguna forma, iba a demostrar por dónde iba la dinámica del mundo empresarial modemo.

En primer lugar su finca, Las Lomas, alcanzaba la calificación de una de las más importantes explotaciones agropecuarias españolas, tras la desecación de la laguna de Las Jandas y le permitía disponer de la suficiente tesorería como para poder adquirir las acciones de Pedro Domecq, SA, que iban siendo puestas a la venta. En segundo lugar, había que profundizar en la política dé buenas relaciones con el Banco Español de Crédito, una de las principales entidades a la hora de aportar financiación a Pedro Domecq, SA, siguiendo la senda que previamente habían trazado Juan Pedro Domecq Díez y Jaime Sánchez Briñas. La primera institución de depósito del país había, además, accedido a la titularidad de un buen puñado de acciones de la empresa en las sucesivas ampliaciones de capital que fue necesario realizar. Paralelamente se introdujo en los negocios de bebidas internacionales, adquiriendo participaciones en la compañía canadiense Hiram Walker y en Coca-Cola.

Pero José Ramón Mora-Figueroa no podrá hacerse cargo de la gestión de Pedro Domecq, SA. El tiempo ha vuelto a jugar en esta historia, y el paso de los años no perdona. Su edad y su propia salud le aconsejarán dejar la batalla de la modernización de la empresa en manos de su hijo Ramón, actual director gerente de la compañía.

Cuando Ramón Mora-Figueroa llega a la bodega para hacerse cargo de su gestión, el panorama no puede ser más desolador para alguien que, como él, se ha educado en las escuelas sajonas de gestión empresarial.

El peculiar marco de relaciones laborales que existe en las empresas bodegueras de la zona está más cercano a un paternalismo feudalista dulcificado con unas gotas de cristianismo del que se predicaba en el catecismo del padre Ripalda, que a unos contratos de producción entre empresarios y trabajadores.

La empresa, que ya apuntaba condiciones para presentar resultados negativos prolongados, cuando Mora Figueroa se hace cargo de ella, necesitaba de una racionalización de costes urgente. Así comienza por suprimir gastos tales como los de la luz y el teléfono de algunos conventos, donativos seculares a organizaciones religiosas, instituciones tales como la celebre borrachería, apartado de la bodega servido por tres empleados, donde algunos miembros de la familia, varones por supuesto, y sus allegados pasaban las últimas horas de la mañana entre copas de fino y oloroso hablando del bien y del mal y, evidentemente, aportando las recetas mágicas para la solución de los males del país, o de la fiesta taurina, según soplase el Levante o el Noroeste en la bahía.

Dentro de las acciones precisas para relanzar Pedro Domecq, el nuevo gerente diseñó un plan de viabilidad (véase EL PAIS del 6 de septiembre de 1981), que constaba de dos puntos fundamentales: la necesidad de reducir la plantilla de trabajadores, y la necesaria aportación de nuevos fondos que se materializaron en una ampliación de capital de quinientos millones de pesetas.

Hasta aquí prácticamente todas las fuentes coinciden en sus testimonios, pero desde este momento, que se podría situar en el primer semestre de 1981, en adelante, los testimonios comienzan a resultar de lo más dispares.

Domecq no cumple

El plan de viabilidad acordado por los trabajadores y la empresa en los primeros días del verano del pasado año, fue incumplido por la patronal en el aspecto laboral. Los representantes de Pedro Domecq, SA, que procedió a contratar los servicios de la firma de asesores laborales que dirige Fabián Márquez, asesor de la Confederación de Organizaciones Empresariales (CEOE), intentaron conseguir que los acuerdos firmados entre los trabajadores y la empresa en julio de 1981 fuesen declarados nulos. Sin embargo, una sentencia de la Magistratura de Trabajo de Jerez,

con fecha 31 de marzo de 1982, determinó la necesidad y validez del citado pacto, en contra de los planteamientos de la empresa.

Al mes siguiente, en abril, se produjo el primer retraso en el pago de las nóminas de los trabajadores. La empresa siguió insistiendo en la necesidad de modificar los esquemas de reducción de personal planteados en los citados acuerdos, y los trabajadores iniciaron las primeras acciones en defensa de sus intereses. Las primeras asambleas y movimientos organizados de solidaridad terminaron por desembocar en la actual huelga general.

Durante este período se habían producido el pago de la nómina con retraso, amenazas de despido y distintas coacciones, según los representantes de los trabajadores, y un nuevo impago de las nóminas en el mes de junio, circunstancias todas ellas que habían contribuido a crear un clima de difícil convivencia laboral que desembocó, el pasado 7 de julio, en una huelga general, secundada por prácticamente un 90% de los 580 trabajadores que actualmente constituyen la plantilla en las bodegas de Pedro Domecq, y cuya última consecuencia es la imposibilidad manifestada, por la propia empresa de proceder a la recolección de las uvas de sus viñedos propios, y, por tanto, de los que tienen comprometidos.

El último acto de conciliación posible se produjo en Madrid a mediados del mes de agosto, cuando ambas partes concurrieron ante el director general de Empleo, que remitió al acuerdo recomendaticio del sector, que resulta inferior a las condiciones que tenían históricamente pactadas los trabajadores de Pedro Domecq, pero a cuyo amparo están dispuestos a someterse.

Los puntos en los que se mostraban de acuerdo las dos partes en aquella reunión, y los trabajadores siempre han insistido en que reconocen que la. empresa atraviesa dificultades económicas y que sobra plantilla, fueron: la aceptación de las prejubilaciones a los 58 años dentro de las normas que establece el pacto recomendaticio del sector; aceptación de las suspensiones de contratos propuestas; extinción de 38 contratos de trabajo por invalidez; absorción por la empresa de los excedentes salariales que superasen el convenio marco del sector, e introducción de los conceptos de movilidad funcional.

Pero surgió el problema fundamental y todos estos acuerdos resultaron inútiles. La empresa se negaba a readmitir a cinco trabajadores despedidos durante la huelga, hoy son seis, y los representantes del comité de empresa y sus asesores no aceptaban ningún acuerdo si no mediaba la readmisión de los despedidos.

Fuentes sindicales apuntaron que, incluso, se llegó a proponer que estos trabajadores fuesen objeto de sanciones que oscilaban desde los seis meses de suspensión de empleo y sueldo, hasta los dieciocho meses de suspensión de contratos percibiendo el correspondiente subsidio de desempleo. Sin embargo, los representantes de la empresa vienen insistiendo en que se trata de un caso de disciplina laboral, y que para reinstaurarla consideran imprescindibles estos despidos, ya que los trabajadores sancionados han incurrido en faltas graves contra el personal directivo de la compañía.

. Mientras la huelga, encabezada por los hombres del CLAT (Confederación Libre Autónoma de Trabajadores), a través de la agrupación sindical local del sector SAVI (Sindicato Autónomo de la Vid), junto con algunos sindicalistas independientes, procedentes en su mayoría de la USO (Unión Sindical Obrera) se encamina hacia su 60º día de existencia sin que estén muy claras las salidas.

La negativa de Pedro Domecq, SA, a recoger la uvas de sus viñas coloca a los trabajadores de la empresa en una difícil situación, ya que las labores de la campaña lógicamente no serán realizadas. La regulación temporal de empleo para los empleados que se dedican a las labores de preparación, deslío y encabezado de los mostos es un fantasma que toma cuerpo por horas. Paralelamente, la posibilidad que esgrimen algunos de los líderes de los trabajadores, de convocar una huelga general a nivel de la provincia de Cádiz, cuenta cada vez con menos posibilidades.

La convocatoria de elecciones generales anticipadas puede suponer un grave revés para los fervientes" admiradores de El Iluminado, apelativo con el que se conoce a uno de los líderes de la huelga, García Cintado, encuadrado actualmente en el SAVI, y uno de los pocos responsables del movimiento huelguista que aún cree en la posibilidad de conseguir el apoyo masivo, por la vía de la huelga general, del resto de los trabajadores de la provincia.

La huelga, para algunos medios sindicales, tiene su continuación hipotecada a la continuidad de los créditos que está concediendo la Caja de Ahorros de Jerez a los trabajadores de Pedro Domecq en concepto de anticipos por los salarios devengados y no percibidos. Hasta el momento, en el mes de julio cada trabajador en huelga pudo acceder hasta 45.000 pesetas de crédito, 40.000 pesetas en agosto y otras tantas en septiembre. Los 4,5 millones de pesetas que llevan recaudados con las donaciones de otros colectivos laborales no resultan suficientes para mantener durante mucho tiempo la aventura.

Pero, en cualquier caso, la pregunta que flota en los ambientes jerezanos es muy clara: ¿Cómo puede estar dispuesto Pedro Domecq, SA, a perder la cosecha, y afrontar los problemas actuales que está sufriendo su imagen, sólo por no readmitir a cinco trabajadores?