La banca quiere viajar del modelo de Kodak al de Uber

En 2001, Lisa Ganski vendió la empresa de fotografía digital que había cofundado, Ofoto, a Kodak. Ganski, que también había trabajado en un pionero de internet como Aol, se quedó como ejecutiva en la multinacional de la imagen, uno de los iconos de la América corporativa en el siglo XX. Apenas duró cuatro años. "Invertían miles de millones de dólares en innovación, pero su mente estaba totalmente cerrada. Hablaban de digitalización, pero lo que les seguía interesando eran los procesos químicos del revelado", cuenta saltando sin problema del inglés al español.

Hoy Kodak prácticamente ha desaparecido, y Ganski sigue enredando en la economía digital. Ejerce de consultora, ponente y escritora de libros sobre disrupción, como La malla y el más reciente, aún no publicado en España, Radical Trust. Está en Madrid participando en el Open Summit de BBVA, una cumbre de fintech y emprendedores en la órbita del banco español. Cree que con excepciones, muchos grandes bancos tienen con la disrupción digital la misma actitud que Kodak: mucho dinero, pero ningún cambio real. Y les augura el mismo futuro.

Si Ganski se acuerda de Kodak, otros piensan en Uber. Es el caso de Marko Wenthin, fundador de Solaris Bank, una plataforma de servicios financieros con licencia bancaria en Alemania. "Cuando me subo a un Uber, quiero ir a A a B, sin que nada interfiera, y ni me entero de todos los procesos técnicos que suceden cuando lo hago. La banca tiene que ser invisible, como Uber". Esa invisibilidad no es, aunque lo parezca, magia, sino big data, inteligencia artificial, interfaces atractivas, geolocalización... es decir, nada que ver con el negocio bancario fundamental y sí con compañías tecnológicas y de software.

La diferencia más evidente entre Uber y Kodak es que la primera es una empresa de la cuarta revolución industrial y Kodak, fundada en 1888, de la segunda. Los bancos compiten ahora con fintech del siglo XXI y muchos también provienen del XIX. Su mochila puede estar demasiado cargada.

Algunos de los ejecutivos de BBVA que participaron en la jornada fueron muy honestos al respecto. "Nuestra estructura, nuestros procesos internos, provocan que a veces no estamos en suficiente buena forma para aprender todo lo que nos pueden enseñar las empresas más innovadoras. Tenemos que perder peso, pero estamos en el buen camino", afirma Elena Alfaro, responsable global en el banco de Innovación Abierta y Datos.

La estrategia, en consecuencia, pasa por liberarse de los pesos muertos de esa mochila —"Si te encuentras a un CEO de un banco con un par de copas, te reconocerá que las sucursales van a acabar desapareciendo", augura Ganski— e ir creando un ecosistema en el que participen todo tipo de asociados. "Los bancos ya no serán bancos, sino plataformas que venderán productos financieros y no financieros", asegura Francisco González, presidente de BBVA, justo el camino que ha hecho, en sentido contrario, la empresa china Alibaba, primero una sitio de ecommerce y ahora también un proveedor de servicios financieros a través de Ant Financial, considerada la mayor fintech de China. Desde la entidad recuerdan que, globalmente y de promedio, una persona visita la sucursal de su banco diez veces al año, pero tiene hasta 5.000 interacciones digitales con Facebook.

"Estamos en algún lugar entre 'ya no más' y 'no todavía'", dice Ganski. Los bancos saben que ya no pueden comportarse como un Kodak pero tampoco tienen la ligereza y rapidez de un Uber. Innovar no les va a salvar, pero no hacerlo si les condenaría.