La alta gastronomía empieza a abrir el apetito de los fondos de inversión

“Varios chefs con estrella Michelin se nos han acercado para valorar la entrada de socios en su negocio”, reconoce Borja Oria, socio de Arcano Partners y consejero delegado de su área de banca de inversión. Se sienta, además, en el consejo de administración del grupo de restauración Paraguas (Ten con Ten, El Paraguas, Quintín o Amazónico), el emporio que dirigen Sandro Silva y Marta Seco, y al que asesoró cuando en 2017 dio el campanazo al vender el 40% de la compañía al conglomerado turco Dogus Group por 70 millones de euros. “Se ha demostrado que ha sido un éxito, ya que la evolución del grupo, tanto en Madrid como fuera de España —Londres, Dubai, Montecarlo, Riad, Miami—, es impresionante”, explica Oria, partícipe también en las operaciones del Grupo Tragaluz y del Grupo Larrumba, “que están teniendo una gran trayectoria”.

El último en abrir la puerta al capital externo ha sido el Grupo Dani García (Tragabuches, BIBO, Lobito de Mar, Leña o Smoked Room), dirigido, además de por el cocinero malagueño, por los hermanos Laura y Javier Gutiérrez, que han dado entrada, aunque siguen manteniendo el control de la compañía, al fondo de inversión belga Kharis Capital, con una inyección de 44 millones de euros, con los que impulsarán el plan de crecimiento y abordarán nuevas aperturas de restaurantes. La operación se ha cerrado después de cinco años de negociaciones con diferentes fondos y firmas de gestión de patrimonios familiares, sin que ninguna de ellas llegara a buen puerto. Fue complejo encontrar un socio, que “compartiera nuestros estrictos valores de calidad y excelencia, y que mostrara el mismo nivel de convicción sobre el gran potencial del grupo y de nuestras marcas”, reconocía Javier Gutiérrez, tras la firma del acuerdo.

Es laborioso conseguir alianzas de este tipo en la alta restauración, dado su carácter tan personalista, con un cocinero fundador como cabeza visible, cuyo atractivo puede ser precisamente este. “El liderazgo del cocinero, que evidentemente no puede estar en 20 restaurantes a la vez, pero que a su vez es garantía de unos niveles de calidad muy altos”, afirma José Antonio Zarzalejos, socio responsable de corporate finance en KPMG España, que, por otro lado, ve complicado replicar negocios tan personalistas. “No es fácil, dado que además se tiene que hacer en ubicaciones representativas y no hay tantas a nivel mundial. No te imaginas un restaurante de Dani García en Torrecaballeros, por ejemplo, sino en grandes ciudades”, matiza el experto. Ve mucho más viable la entrada de este tipo de inversores en la restauración rápida, ya que se puede replicar en cualquier ciudad, independientemente de su tamaño, dado que es un modelo pensado para un tipo de cliente que no pide exclusividad, como sucede cuando se paga un tique medio-alto. “Es más fácil protocolizar todos los procesos en la cadena 100 Montaditos, con un sistema estandarizado, con capacidad de optimizar la compras, lo que hace que el modelo de negocio sea más eficiente y se genere mayor rentabilidad”. Considera, además, que la restauración es un sector difícil, ya que se suele regir por modas. Va y viene. Y a esto se añade que las barreras de entrada son bajas. “Es fácil montar un restaurante”, lo que es más complicado es mantenerlo en niveles competitivos. Y lo que ya es un triple salto mortal, afirma Zarzalejos, es conseguir que un inversor potente se fije en el proyecto. No cree, por tanto, que la operación de Dani García cree tendencia. “Es un caso aislado, muy particular. Es una operación que ha llevado mucho tiempo, es de los años precovid, y ha pasado por varias mesas de inversores”. Otro de los inconvenientes que lanza al aire es la personalidad de los cocineros, muchos de ellos con un ego importante, acostumbrados a ser estrellas, a tener libertad y autonomía. “Muchas veces es difícil solapar esa independencia y creatividad con los criterios económicos y financieros”.

Un tanto a favor es el ejercicio que ha hecho la mayoría de los cocineros en España, que, además de tener un nombre y un restaurante reconocido, han creado una marca con otros negocios en paralelo, que llegan a todo tipo de clientes, abarcan diferentes segmentos, y son fáciles de replicar. “El mejor ejemplo es el de Joël Robuchon, que tiene 33 estrellas Michelin”, apunta Oria, que destaca la digitalización y las nuevas tecnologías, junto con la profesionalización del sector y la llegada de perfiles talentosos, que permiten tener un mayor control sobre las operaciones de un restaurante, lo que facilita la expansión y la apertura de nuevos locales sin la necesidad de estar el dueño presente en todos ellos.

Este tipo de operaciones tan llamativas, como la alianza de los hermanos Riberas, Jon, presidente de Gonvarri (empresa dedicada al acero), y Francisco, presidente de Gestamp (fabricante de componentes para el automóvil), con el chef José Andrés, para la creación del proyecto gastronómico Bulbiza Holding, entroncan con la necesidad de encontrar una financiación diferente a la bancaria. “Es importante este movimiento alternativo al tradicional de los bancos, con la entrada de fondos o de family offices, que buscan inversiones alternativas y diversificar en otros sectores diferentes. La restauración tiene una demanda muy fuerte, y lo que ha hecho el fondo que invierte en Dani García ha sido reemplazar a la banca”, agrega Pedro Gete, director del departamento de finanzas de IE Business School and University. Este experto cree que los grandes chefs son capaces de crear grandes conglomerados y diversificar negocios, “sin tener que estar ellos en todos los restaurantes”. La clave y la cadena de valor está en el marketing, en el diseño, en la publicidad, en pensar el negocio y encontrar a las personas que lo ejecuten. “El cliente está dispuesto a ir a un restaurante de Dabiz Muñoz, aunque no esté él, porque sabe que está su esencia. De ahí el éxito, por ejemplo, de Pollos Muñoz [el camión de comida ambulante del cocinero de DiverXo], donde hay colas para comer pollo. Ha conseguido elevar la cadena de valor con diferentes elementos, como son el sabor, la decoración y la creatividad”, explica el docente, que cree que hoy día el tamaño importa. “Hay que diversificar porque se logran siempre mejores condiciones cuando se tiene cierto tamaño. Los restaurantes familiares están abocados a desaparecer en las grandes ciudades, debido a que la competencia cada vez es más dura, y hay que estar constantemente renovándose”.

En este carácter único, que le da la marca del cocinero, incide también Izaskun Zurbitu, coordinadora del área de negocio del Basque Culinary Center (BCC). “La alta gastronomía es lujo, es creatividad, es artesanía y, por tanto, es difícil de escalar, como lo es una obra de Picasso”, asegura la docente, que cree que este sector está cada vez más democratizado y vive un momento dulce. “No es un concepto que esté en boca de unos pocos”. También cree que la gastronomía especial genera sinergias con otros negocios, y que en la restauración las barreras de entrada son bajas. Por tanto, “el éxito es fácil, los retos son operacionales y no de conocimientos profundos, ya que no tienen retos tecnológicos o complejos de entender”. El beneficio se logra con el prestigio del cocinero. Y cita los ejemplos de compañías, como Telefónica y BBVA, que tienen como embajadores desde hace años a cocineros como Ferran Adrià o los hermanos Roca, respectivamente. “Esto lleva a un posicionamiento de la marca en otros sectores, a generar muchas sinergias, con un retorno que es relevante”. Porque, según Zurbitu, en la gastronomía se utilizan los cinco sentidos, y en el marketing cuantos más sentidos se utilicen, más impacto se consigue en el consumidor. Por eso muchas empresas acaban poniendo un chef en sus vidas.

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