El guardián de Chanel

Los resultados económicos de 2019 han sido los mejo­res registrados por Chanel en sus 110 años de historia. Lo adelantaba el presiden­te de su división de moda, Bruno Pavlovsky, el pasado 3 de marzo. Y lo hacía horas antes de que se celebrase el último desfile de la marca hasta la fecha en el Grand Pa­lais de París. Entonces, la presencia de mascarillas aún era anecdótica, pero la sombra del coronavirus se hacía pre­sente en la ausencia de compradores y prensa asiática. Por ellos, la casa —con la directora artística Virginie Viard al frente— había roto su contumaz tra­dición de no retransmitir en directo ninguno de sus desfiles. “Usamos las redes sociales para dar valor a la marca Necesitamos diferenciarnos, no te­nemos por qué hacer lo mismo que los demás. No es algo obligatorio”, decía entonces el presidente, de 57 años y en el cargo desde 1990. Hoy la vía digital es la única posible. Al menos durante los próximos tres meses, en los que la firma tendrá que imaginar —en pala­bras del propio Pavlovsky— formas de presentar sus productos distintas a la pasarela. No será la única.

Este es solo uno de los cambios es­tructurales que la pandemia ha traí­do a la industria del lujo en general y a esta marca en particular, que antes del confinamiento ya estaba inmersa en su propio proceso de transformación. La muerte el pasado febrero de Karl La­gerfeld, diseñador de Chanel durante 30 años, y el posterior nombramiento de su mano derecha, Virginie Viard, como directora artística de la maison abrían una nueva etapa que se antojaba prometedora. “Después del shock de la desaparición de Karl, nuestros consu­midores querían continuar con el sue­ño que representa la marca. Virginie es una mujer que diseña para mujeres con un poco más de femineidad que la que hemos visto en el pasado, lo mismo per0 más cool, no sé cómo expresarlo de otra manera. Sus siluetas son más actuales y están gustando mucho a los compradores”, apuntaba el presidente. En su primer año al frente de Chanel, las ventas habrían superado los 9.910 millones de euros de 2018, según las palabras de Pavlovsky y a la espera de que se hagan públicos los resultados de 2019 este próximo junio.

“La vida es así”, resumía el presi­dente cuando aún estaba bien visto darse la mano sin látex de por medio. “Los ciclos económicos tienen subidas y bajadas. Somos afortunados porque en los últimos 10 años hemos crecido sin parar. Pero este será difícil, como para tantas otras empresas”. A finales de marzo, Pavlovsky auguraba una caí­da en la facturación de entre el 15% y el 20% en 2020. Un pronóstico que coin­cide con las pérdidas previstas por el grupo Kering —propietario de Gucci y Saint Laurent, entre otras enseñas— y que se traducirían en una bajada de las ventas de un 15% en el primer trimes­tre de este año.

Como Hermès, LVMH y otros gran­des conglomerados empresariales franceses, Chanel decidía renunciar a las ayudas estatales para acometer un ERTE y aseguraba durante ocho semanas el sueldo de sus 7.500 traba­jadores en este país (la plantilla global de la compañía asciende a 27.000 em­pleados). Además, donaba 1,2 millones de euros a la sanidad pública y ponía a 150 modistas a fabricar mascarillas. Lo que se haga ahora se recordará en el futuro. Y la historia no es una nota de prensa. Pavlovsky cree firmemente que las nuevas generaciones pedirán cuentas a los círculos de poder sobre cómo y para qué utilizaron sus privi­legios. “A nuestros hijos les da igual la visión, lo que les importa es qué esta­mos haciendo para cambiar la forma en la que operan nuestros negocios. Y en Chanel estamos comprometidos a no hablar de lo que queremos hacer, sino a hacer cosas”. Y después hablar de ellas: el orden de factores. Para algunas marcas, el compromi­so social es el fin, y el fortalecimiento de la imagen de marca, la nunca des­deñable consecuencia; para otras, la ecuación se plantea a la inversa. En cualquier caso, según Pavlovsky, “el lujo del futuro tendrá que integrar va­lores éticos en sus productos”. Se tra­ta, dice, de buscar la mayor calidad en las mejores condiciones. “No vale con ofrecer un cachemir increíble, hay que preguntarse qué pasa con la gente que está produciendo la materia prima o fabricando los tejidos”.

Esta actitud refleja la crisis de au­tenticidad que aqueja a la industria desde hace años y que ninguna cam­paña de marketing puede ya enmas­carar. “El gran reto del lujo hoy en día es seguir siéndolo. Algunos grupos se han convertido en estructuras tan descomunales que cabe preguntarse si continúan manteniendo una menta­lidad de lujo… pon-pon, pon-pooon”. El presidente tararea la Sinfonía número 5 en do menor, de Beethoven, y termi­na la frase con una risa traviesa. Pero el sector, dice, no está para bromas. “El lujo tiene ciertos valores que hay que seguir nutriendo, cuando empiezas a perderlos es muy fácil cruzar la línea. Las sneakers son fantásticas, pero no estoy seguro de que eso sea lujo o lo que este sector representa”, concluye. No es el único que sostiene esta tesis. El retroceso del sportswear —rey de las pasarelas en los últimos años— en favor de estéticas más opulentas y prendas más ricas comienza a sentirse tímidamente. De Schiaparelli a Given­chy, pasando por Thom Browne. Solo el tiempo dirá qué queda de esta vuelta al lujo más elevado —si es que alguna vez existió una versión democrática cuando estalle la crisis económica que ya asoma los dientes.

Mientras, la vieja máxima de Cha­nel de mantenerse fieles a sí mismos, o lo que es lo mismo, a sus legendarios códigos —la chaqueta de tweed, la ca­melia, las cadenas—, parece sintoni­zar con el Zeitgeist, materializado hoy en un hartazgo por la velocidad a la que se desechan prendas e ideas. No es que la firma se haya amoldado a la tendencia. ¡Anatema! Chanel permane­ce inalterable en su visión de la moda y, cada cierto tiempo, la sensibilidad mayoritaria en su movimiento circular coincide con ella. “En este mundo en el que todo cambia constantemente, en el que todo son novedades y los conte­nidos desaparecen cada dos minutos, lo verdaderamente interesante es no cambiar. Puedes estar años hablando de los mismos temas si sabes cómo”, sentencia. En el origen de esa filosofía está Karl Lagerfeld, que “trabajó siem­pre en cosas que eran permanentes”: el nombre ineludible en cualquier conversación con Pavlovsky o sobre Cha­nel. “No era como de la familia, pero cuando has estado hablando cada día con alguien durante tres décadas esta­bleces una relación —da igual como la definas— muy fuerte”. En contra de los centenares de ti­tulares que calificaron la muerte del diseñador de inesperada, el presidente de Chanel asegura que su fallecimien­to no pilló desprevenida a la enseña. “Sabíamos que esta historia tendría un fin: cuando pasas los 80 años… Nos va a suceder a todos. Resulta muy tris­te, pero es parte de la vida. Estábamos preparados”, dice. Asegura incluso que el diseñador alemán fue construyendo los cimientos de la maison que le so­breviviría. “Consciente o inconscien­temente, estructuró su equipo y lo dis­puso todo para esta nueva etapa sin él. Y eso es muy reseñable, porque la ma­yor parte de los grandes artistas no es­tán preparados ni preparan a su marca para continuar más allá de ellos”.

¿Su mayor legado? “Chanel. A se­cas”. En los setenta, cuando llegó a la casa, “estaba casi muerta”, y suyo es el mérito de transformarla en una de las más conocidas del mundo. “Tenemos esa gran deuda con él, pero si hemos sido capaces de continuar es porque la firma siempre fue primero, y Karl, después”. Ahora, ese segundo lugar corresponde a Virginie Viard. “No te­nemos un director artístico loco que quiere acabar con todo; estamos en un periodo de continuidad. Virginie comenzó como becaria en la división de alta costura y conoce la casa como nadie. Es perfecta. Y su visión, propia y nueva”. Como la industria y el mun­do que el coronavirus ha dibujado y a los que ahora se enfrenta. Entre tanta incertidumbre, una pregunta se plan­tea sola y resulta tan tentadora como apostar a que Viard y Pavlovsky la han formulado seguro en sus cabezas: ¿qué habría hecho Lagerfeld?