Superabogados. La ley del mercado

Son las 15.30 de un jueves de marzo cuando la comitiva de japoneses remonta la calle de Fortuny, cruza delante del café Whitby, cuyo interior suele ser un hervidero de abogados, y atraviesa el paso de cebra de la calle de Almagro. Uno consulta su móvil, otro va con el teléfono al oído, todos con sus mochilas al hombro, las carteras en la mano y ese caminar apresurado y ausente de los ejecutivos. Tras los pasos de uno de los socios del bufete Freshfields, el mismo que asesoró en la refinanciación de Colonial, enfilan hacia un edificio de cristales ahumados. En el umbral hay un letrero. Cuatrecasas, Gonçalves Pereira. Las recepcionistas, vestidas de oscuro, siempre se ponen en pie para dar la bienvenida. Al otro lado de los tornos, una escalinata serpentea en espiral a la primera planta, formando un tubo de vidrio, alrededor del cual se disponen el resto de los pisos. En el sexto, se encuentran los abogados de corporate. Negocios. Finanzas. Los veteranos eligen despacho en función de sus galones. “Seniority”, lo llaman. En uno de ellos, la chaqueta reposa en el perchero como la armadura de un guerrero. Al lado, un diploma en la pared distingue al inquilino como un destacado “all-nighter”. Un premio al “noctámbulo” que solo se puede entender si eres del gremio. El año pasado cerró acuerdos por valor de 3.215 millones de euros, según la consultora TTR. Él se encuentra en el centro del despacho. Con el porte de un atleta, las gafas en las manos y un documento de la Comisión del Mercado Nacional de Valores sobre la mesa. Va en mangas de camisa. Las iniciales bordadas en el corazón. Los gemelos brillantes y lisos como gotas de mercurio. Tiene 53 años. Y una larga colección de “tombstones” en la estantería. Lápidas. Literalmente. “Un pequeño recuerdo de cada operación. Es el trofeo”, dice Fernando Torrente. Un souvenir de viejas batallas. “En operaciones de estas hay un trabajo muy bestia”.

Somos el médico de las empresas. De urgencias y de emergencias”

Quienes han logrado atravesar una con éxito, hablan de cómo los sobrecoge una “exaltación de la amistad” al minuto siguiente de la firma. Hay selfies. Champán. Abrazos. A menudo sucede a partir de medianoche. Después de 24 o 48 horas sin dormir. Se recuerda alguna de 72 horas. Una persona que ha pasado por ello recomienda llevar “cuchillas de afeitar” por si acaso. Otro, almorzar o cenar cuando tengas oportunidad. “No sabes cuándo volverás a hacerlo”. Quizá ni pises tu casa. Hay quien lo compara con una obra de teatro en la que se van puliendo líneas y palabras. Añadiendo garantías. Excepciones. Ajustando el precio. Previendo lo imprevisible. Una catástrofe. La salida de un país del euro. Se suceden carreras con papeles en la mano por los pasillos de las oficinas. Los teléfonos echan humo. Las impresoras no pueden fallar. El último cambio de la última versión tras meses discutiendo. En secreto. A cara de perro. Y entre colegas. A menudo, también amigos. Pero de bufetes rivales. Prima el interés del cliente. Hay que mostrarse firme, no inflexible. Soltar lastre cuando toca. “Un buen abogado es el que negocia y redacta el contrato”, dice otro profesional con experiencia. “Pero sobre todo el que cierra. Con la llave inglesa”. La firma equivale a una transacción suculenta. Un baile de accionistas. La financiación de una opa. La fusión de dos gigantes. Y eso exige aguantar la presión. Trabajar duro. Y dormir poco. Muy poco. “Sobrevivir a esto requiere vocación”, asegura Torrente. “Somos como el médico de las empresas. Y no solo de urgencias, sino de emergencias”. Entre las lápidas que colecciona, se encuentran las salidas a Bolsa de Telecinco, Iberia y Prisa, grupo editor de EL PAÍS. “La de Enel y Endesa”, añade, “ese ha sido el toro más bravo que me ha tocado lidiar”. Junto al ordenador, se yerguen dos teléfonos de sobremesa idénticos. “Fue por una operación de estricta confidencialidad. Por riesgo de escuchas”. En Cuatrecasas no hay papeleras. Todo documento ha de introducirse en un contenedor de metal ubicado en una sala aparte y en cuya panza se lee: “Destruimos datos, generamos confianza”. Los asuntos los conocen solo quienes deben hacerlo. Los salvaguardan con nombres en clave, tipo “Proyecto Colombo”. Entre círculos de seguridad que llaman “chinese walls”.

No es fácil atravesar esas murallas. La abogacía de los negocios es un sector opaco. Un búnker cuyas salas de reuniones se ubican en áticos exclusivos. Con vistas privilegiadas. Como puestos de vigía. No hay pudor en mostrar la fachada. Los cuadros caros en las paredes. Las cuidadas bibliotecas. Es más difícil penetrar en “la cocina”. “La base de nuestro trabajo es la confianza del cliente”, se excusan. “Y esa confianza depende de la confidencialidad”.

Sobre el despacho de Torrente se encuentran las estancias destinadas a reuniones. De una de ellas, surge su compañero Federico Roig, de 48 años. Su rostro tiene el tono pálido del que acostumbra a trabajar entre cuatro paredes. Y la sonrisa del que se sabe en el bando correcto. Explica el estado de las cosas. Habla de la comitiva nipona: “Esto ya no se va a alargar más de cuatro horas. Es una de las clásicas operaciones. Una joint venture entre una compañía industrial española y una multinacional japonesa. El objetivo es la fabricación de todos los componentes de las turbinas para energías renovables. Se firma esa exclusividad para todo el mundo. Se ha de fijar qué aporta cada uno. Y qué excluye. Los pactos de no competencia. ¿Hasta dónde llegan? ¿Hasta qué filial? Los abogados no ponemos problemas, hacemos las preguntas”. A Roig le gusta tenerlo todo bajo control. El día que vio estrellarse el segundo avión contra las Torres Gemelas le dijo a su mujer: “Me tengo que poner a revisar contratos”. El que termina de negociar suma unas 200 hojas. Y mantiene a 15 personas atareadas en una sala. No es común adentrarse en ese otro lado. Se abre la puerta. Hay una mesa larga. La preside David Franco, el socio de Freshfields. Los tirantes rojos le cruzan la espalda. Los abogados se encuentran en ese extremo. Cada uno tiene delante una maraña de documentos y bebidas con cafeína. Siguen la negociación con una pantalla que surge del interior de la mesa. Uno tiene acceso a los cambios. El resto los va leyendo. Mientras permanecen los intrusos, apenas hablan. Murmuran cosas al oído. Añade Roig: “Este ejercicio conjunto hasta el punto y la coma se hace siempre en la recta final”. Y la rendija se cierra. Habían previsto un acto de celebración a las siete en la sede de la compañía. No llegarán. Seguirán negociando. La rúbrica tendrá lugar a la una de la madrugada, en casa del presidente del grupo español. Ya con un whisky entre las manos.

Estamos notando más alegría”, dice Antonio Garrigues Walker

“Estamos notando más alegría”, dice Antonio Garrigues Walker, como un profeta. Cuando nos recibe en su amplio despacho, acaba de ceder la presidencia del bufete a Fernando Vives. El primer no Garrigues al frente de Garrigues. Pero un hombre de la casa. Y de ICADE, la gran cantera de la élite de la abogacía de negocios. Garrigues Walker es parte de la memoria viva del sector. Hijo de un reputado mercantilista español y de una estadounidense, dice que, cuando él empezó, “en Estados Unidos había firmas de 300 socios. En España, lo normal era el abogado más el pasante”. Su padre y su tío habían formado uno de los bufetes más destacados del país: una decena de juristas asalariados. Él se hizo cargo de la presidencia antes de los 30. Y en 1965 lo asimiló a las firmas de Nueva York. Importó la figura del partnership. Se repartieron las cuotas entre 14. Hoy, en Garrigues, el mayor despacho de España, suman 291 socios, todos de cuota; y son cerca de 1.500 abogados. Los grandes bufetes del país han replicado el modelo. Altamente estratificado: uno entra en la firma, se desvirga como junior; trabaja el músculo como asociado; y, finalmente, a los 10 años, se le considera para formar parte de la élite. Cuando son elegidos se transforman en socios accionistas. Muchos se endeudan para comprar su cuota. No cobran un sueldo. Y a final de año se reparten los beneficios. Cada uno en función de sus trofeos. De su veteranía. De los clientes que haya aportado. Ningún bufete español hace público este dato. Una persona del sector lo sitúa en una horquilla que puede ir de los 200.000 a los 800.000 euros. En algunos casos quizá ronde el millón de euros. En Garrigues, los socios tienen entre un 1% y un 2% de las acciones. Un voto cada uno en las decisiones de la junta. La compañía ingresó en 2014 casi 336 millones; es la de mayor facturación de Europa continental (excluyendo las firmas del Magic Circle de Londres), según la lista de The Lawyer. Hay otros 2 españoles entre los 10 primeros: Cuatrecasas y Uría Menéndez. Son los tres gigantes de la abogacía. “La santísima trinidad”, los llama un periodista. No es muy frecuente. No sucede en otros países. Garrigues lo atribuye a esa “temprana labor de modernización”. Y, en parte, a los contactos con EE UU. A su padre lo nombraron en los sesenta embajador en Washington. En 1974, su despacho asesoró en una de las inversiones extranjeras más potentes hasta la fecha: la fábrica de Ford en Almusafes (Valencia). España se estaba abriendo al mundo. Y a las grandes corporaciones. Según Garrigues: “La abogacía sigue al desarrollo económico”.

Los bufetes son un termómetro preciso de la actividad empresarial. Nebulosos por fuera, por dentro la información circula a la velocidad del rayo. Conocen la regulación antes de ser publicada. Anticipan movimientos. Investigan rumores. Llaman, organizan comidas, presentaciones. Se dejan ver. Y, al final, se sientan “en las grandes operaciones que todo el mundo conoce como grandes operaciones”, tal y como lo definen Álvaro López Jorrín (42 años) y Mónica Martín de Vidales (51), directores del departamento de mercantil en Garrigues. En una de las salas sin ventanas de la firma, cuentan batallas y recuerdan, por ejemplo, contratos que les llegaban “por encima de la cabeza”. “Las biblias”, se las llama una vez cerrada la operación. Cada esquina, cada mesa en estas oficinas se encuentran llenas de carpetas apiladas. “Google Street View”, se leía en una, sobre un mueble cualquiera. Al lado, en una sala, Renata Mendaña, la socia del bufete que cerró acuerdos de mayor volumen en 2014 (7.614 millones de euros), guía una conference call. Hablan de Nestlé y Findus. La voz del teléfono pregunta: “¿Cómo lo cubriríamos?”. Y Mendaña corre al interfono: “¡Hay una serie de franquicias…!”.

Esto no tiene ningún ‘glamour’. Es duro. Hay que aguantar la presión”

Estos abogados no pisan tribunales. Pero son asiduos a las reuniones. “Puede haber 25 o 30 por un mismo contrato”, continúan López Jorrín y Martín de Vidales. Los juniors, cuentan, se curten en las due diligence, con las que arranca cualquier compraventa. Y se enganchan a la profesión el día en que asoman la cabeza en un cierre, “dejan el anexo en la mesa, y ven por primera vez a alguien importante”. Si todo va bien, harán carrera en el hogar. El sector no ve con buenos ojos un cambio a la competencia. Al menos entre bufetes españoles. “Es raro que se pase de Garrigues a Uría, por ejemplo”. Pero suelen llevarse bien: “Tienes que hacerlo. Puedes discutir ardorosamente en el fragor de la batalla. Pero cuando empiezas a ver que algo se tuerce, paras y llamas”. Los socios directores comienzan a consultar el móvil. En una hora de entrevista, han recibido más de 60 correos, “y sin ningún cierre en marcha”. Antes de abandonar la sala, dejan sobre la mesa un esbozo de la situación actual: “Hay un repunte de operaciones de M&A [fusiones y adquisiciones]; inversión en compra de activos en España; ya no tanto esa compra de fondos buitre, buscando gangas y rentabilidad en el corto plazo, sino más a largo plazo. Activo con recorrido. De invertir dinero y también tiempo. De gente con intención de quedarse”. Todos los entrevistados reconocen ese cosquilleo. En España, las fusiones y adquisiciones crecieron un 8% en 2014, según KPMG. Pero su valor aumentó un 54%. Solo en el último trimestre de 2014, las operaciones sumaron 50.000 millones de euros, aporta TTR. Casi un 300% más que en el último trimestre de 2013. La compra de Repsol en Canadá: 10.400 millones. La venta de Enel de activos de Endesa: 8.253 millones. La compra de Ono por parte de Vodafone: 7.200 millones…

En todas ellas, tuvieron lugar escenas similares a esta, ocurrida en Cuatrecasas: siete personas se encuentran sentadas en torno a la mesa; la superficie está plagada de folios, cafés y botellas de agua. El de rostro más agitado levanta la cabeza del portátil: “Estamos un poco estresadillos”. Prosiguen: “Nos han confirmado que no han suscrito las cláusulas suspensivas”. Mencionan a un inversor mexicano. Hablan del “waiver de los bancos”. De una reunión pendiente con Garrigues. De los votos en el consejo. De si llegan o no los fondos. Del poder para la firma. Y de alguien “muy especialito con los restaurantes”. Eso también conviene preverlo. Todo forma parte de la gran obra. “Cuando entramos en modo cierre, ya no podemos parar”, dice el socio Miguel Ángel Melero. “Es una inversión en un grupo español muy grande y con muchas filiales”, añade Mariana Norton, al frente del equipo. Y no cuenta más. Este fin de semana les tocará pasarlo en la oficina. El lunes, si todo va bien, sellarán el acuerdo ante notario. Es lo que llaman el “closing”. Un proceso más bien mecánico. La firma tuvo lugar hace un tiempo. Han estado esperando la aprobación del regulador. Toca la rúbrica definitiva. Y la transacción: los consejeros salientes dimiten; se entregan las acciones; y todos esperan unas horas reunidos mientras se materializa la transferencia. “A veces hay momentos de pánico”, explica Norton. Esta socia, de 40 años, origen portugués y con un máster en la Universidad de Columbia, tiene pintarrajeada la pizarra de su despacho de la última vez que le tocó traer a uno de sus hijos al trabajo. Hay compañeros que guardan muñequitos en las estanterías. Melero, que ha decorado con muebles propios su cubículo, dispone de un chaise longue de diseño. Quizá para esa cabezada al despuntar el alba. Y no es raro abandonar los bufetes a última hora y cruzarte con gente trajeada que sube al ascensor con la cena en una bolsa de plástico.

He visto gente yendo a cerrar un acuerdo después de ser operada”

“Esto no tiene ningún glamour. Es duro. Lo que pasa es que al final lo juzgas por el hecho último”. Una transacción millonaria. La noticia en primera página. Javier Amantegui, de 49 años, es el único abogado de este reportaje sin gemelos. Tiene una rojez en torno a los ojos. Una reacción. Como si el estrés hubiera empezado a comérselo. Pero se le ve en forma. Con rostro de tipo duro, alto y ancho de hombros, en 2014 cerró 13 operaciones. Unos 6.225 millones de euros. Es el hombre más activo de entre los grandes bufetes. El que mencionaba la “llave inglesa” como herramienta de trabajo. Un mecánico de alto nivel, partner de Clifford Chance, la primera firma de la City que llegó a España. En ella, el beneficio medio por socio alcanzó los 1,2 millones de euros en 2013. “La profesión es intensa”, continúa. “Atrae intelectualmente. Conoces gente sofisticada. Pero hay premura, prisas, necesidades acuciantes. A veces, llegan estudiantes brillantes… El estrés puede con algunos. Hay que aguantar la presión. Va con el paquete”. Habla desde una cumbre en el paseo de la Castellana, el espacio reservado para el ritual del cierre, bajo una pirámide de cristal que corona el edificio. Como un templo de nuestra era. Su colega Javier García de Enterría, responsable de Corporate, y el ejecutivo español más rápido del último maratón de Nueva York, recuerda otra vez la pirámide cuando se refiere a la plantilla de los bufetes: “Hay mucha gente abajo y poca arriba”.

Quienes abandonan, a menudo, son mujeres. No es difícil imaginar los motivos. En Garrigues las abogadas son mayoría entre juniors y asociados; pero suponen un 15% de los socios. En Cuatrecasas, rondan el 13%. Sobre la presión del día a día, añade Jaime Velázquez, al frente de Clifford Chance: “He visto gente yendo a cerrar cinco días después de ser operada, en silla de ruedas; ninguno se va a quedar con cuarenta de fiebre en la cama”. Concluye Amantegui: “No pretendemos dar una imagen de superhombres. Sucede en toda profesión vocacional: no quieres perdértelo”.

Un socio veterano habla del ego dominante en el sector. La competencia es dura. A las pujas por hacerse con una operación las llaman “beauty contest” (concurso de belleza). Compiten por el cliente entre bufetes. Nunca saben qué otros despachos hay en juego. No se pregunta. Nunca se confiesa. Ni entre íntimos. También toca llamar a la puerta. “Los clientes a veces te vienen, pero normalmente tienes que ir a buscarlos”, dice Christian Hoedl, un hispanoalemán de 50 años. Nos recibe en una sala sobria en la planta 11ª de un refugio de hormigón en la parte alta de Chamartín. En unas horas, Hoedl saldrá en avión hacia la City. Ya estuvo allí la semana pasada, “visitando puro private equity”. Añade: “Nosotros seguimos a los negocios; y hay una tendencia hacia Londres”. Es media tarde y el socio al frente de M&A y private equity en Uría continúa describiendo cómo captar clientes: “No vamos a la llamada fría. Conoces, o conoces a alguien que conoce. Este es un oficio con un componente claro de labor comercial”. Es la última piedra antes de abrazar el estatus de socio. Hoedl resume la evolución de un abogado: “Los primeros años son muy intensos en formación técnica y de negociación. Luego empiezas a tener más protagonismo, a llevar operaciones, tus pequeños clientes. Y hay una fase justo previa a cuando presentas tu candidatura a socio en la que se te pide que captes clientes y gestiones equipos. El maestro, Rodrigo Uría, decía que esto es algo gremial: ‘Un oficio en el que pasas de aprendiz a oficial y, en última instancia, acabas siendo maestro”. El año pasado, Hoedl fue el segundo socio de la casa que más operaciones cerró: nueve. El mundo ha cambiado, sugiere. “Se ha acelerado el ciclo”. A menudo sus hijos le preguntan por qué han de estar negociando a las cuatro de la madrugada. “Bueno”, responde, “ese último arreón es el que consigue que se llegue a un acuerdo”.

Hay que estar en las dos partes: en el éxito del cliente y cuando sufre”

Dice Ángel Varela, al frente de la división de banca del cuarto bufete español, Gómez-Acebo y Pombo, que lo que te mantiene en pie es la adrenalina. “El plazo perentorio. Un cliente detrás. El hecho de que montasun pollo si no llegas”. Eso, “y el tabaco”. Hace poco, a las cinco de la madrugada del lunes 23 de marzo, descansaba y echaba un pitillo en la sede de Banco Madrid, filial española de Banca Privada de Andorra, investigada por blanqueo de capitales. Llevaba casi 24 horas revisando papeles para presentar el concurso de acreedores, cuando se le acercó uno de los directivos: “Me dice: ‘Tengo todos mis ahorros aquí. Es mi banco. ¿Qué crees que va a pasar? ¿El Fondo de Garantía de Depósitos me va a pagar los 100.000 euros?’. Y el ejecutivo, que conoce un poco, sabe que el fondo no cubre a los directivos. Fíjate en la historia. Es la hostia. No le cubre nada. El ambiente allí es de entierro colectivo”. Esa mañana se fue a dormir a las siete. Y el concurso llegó a tiempo. Ninguna novedad. Varela hace memoria y recuerda un 2 de noviembre de 2006. A medianoche vencía el plazo para presentar la opa de Martinsa sobre Fadesa en la CNMV. “Llevábamos dos noches sin dormir. Negociando con los bancos. Una persona de la CNMV me estaba esperando para que le llevara físicamente el aval. Estábamos en Freshfields y recuerdo bajar por Fortuny con un aval de 4.000 millones en la mano; 15 minutos nos sobraron. Luego estuve dos días arrastrándome. Duermes doce horas, se te viene todo encima, te levantas y vas dando tumbos…”.

Varela es un tipo elegante y flaco. Algo consumido. Con una melena breve peinada a un lado. Guarda un colirio junto a la pantalla, y mientras habla en su despacho juguetea con unas pastillas que podrían ser para la tos o el ardor de estómago. Fernando Martín fue a buscarlo para aquella opa que después se convirtió en la mayor quiebra de la historia de Europa. Sigue a su servicio. “Una vida bonita de pronto se trunca. Y empiezas a tener que trabajar con tu cliente de éxito en el momento más delicado. Hay que estar en las dos partes. Cuando sufre, te consulta y tienes que estar a cosas… en las que se traspasa lo profesional. Todo el mundo te hablará de transacciones de éxito. Pero la crisis empresarial y personal de tu cliente hay que vivirla”. Con aquella operación lo ha cruzado todo. El nacimiento de un gigante. Su caída. El concurso. El convenio con los acreedores. Su incumplimiento. Y finalmente la liquidación, decretada en marzo por el juez. La vida y la muerte. “Es el final de una época”, concede. A lo largo de su carrera, y tiene 53 años, nunca había visto nada parecido.

En su despacho guarda un benjamín de Codorníu. Lo compró con un compañero cuando eran aún “putos juniors” para celebrar uno de sus primeros cierres, la entrada del Grupo Zeta en Antena 3. Antes de abrirla, tuvo un momento de lucidez y decidió conservarla. Al dejar su oficina, de noche, dos socios repasan folios con párrafos en rojo. Mientras baja en ascensor, Varela cuenta algún detalle de la puja entre los magnates Slim y Soros para hacerse con Realia. El rótulo de la inmobiliaria corona una de las Torres Kio, justo la que acabamos de abandonar. En la operación, de la que todo el mundo habla, hay un puñado de bufetes implicados. La conversación da pie a hablar de los conflictos de interés. Y de cómo siempre hay una contraparte en la que colocarse. “Somos como titiriteros”, dice en un momento dado. A veces parece que tiene la mirada del que ha visto el otro lado. Los hilos. La ley del mercado. “Los veteranos no somos más listos”, dice antes de despedirse. “Es que tenemos más tiros en el culo” .