Así son los dueños de los restaurantes vip españoles

Las ciudades se llenan de locales de alta gama, respaldados por inversores particulares y el capital riesgo, que quieren su trozo en una tarta valorada en 17.500 millones de euros

Clientes en el restaurante Tatel, en Madrid, propiedad de la familia Matutes, Rafa Nadal y Manuel Campos.
Clientes en el restaurante Tatel, en Madrid, propiedad de la familia Matutes, Rafa Nadal y Manuel Campos.DeTorres Estudio

Comer, beber y (lamentablemente) pagar. El deporte favorito de millones de españoles y de los turistas tiene nuevas reglas y jugadores. En estos dos años de pandemia han desaparecido más de 5.000 restaurantes, la mayoría negocios familiares, pero en las grandes ciudades y en algunas capitales de provincias parece que las aperturas de establecimientos no tienen final. Hay hambre de expansión de franquicias populares de comida rápida; nacen cocinas pensadas solo para el reparto a domicilio y también triunfan los llamados grupos de restauración singular, un segmento muy concreto dentro del inmenso mundo de la hostelería que gana clientes y aumenta precios en ciudades como Madrid o Barcelona. En la capital, la misma que alberga a un millón y medio de personas en riesgo de exclusión social según el informe Foessa publicado por Cáritas, es imposible conseguir una mesa en un buen restaurante el fin de semana sin reserva previa. Pagar 50 euros o más por cabeza para salir a cenar se ha vuelto algo habitual. No importa que sea sábado o martes: “Hay días en que es una locura, doblamos mesas y hay lista de espera”, ilustra María Piñeiro, jefa de sala en un local cercano al parque madrileño del Retiro.

Avanza un tipo de restauración exclusiva mientras la mayoría de los negocios intentan sobrevivir. Según el Observatorio Sectorial DBK, las ventas de los restaurantes se cifraron en 14.500 millones de euros al cierre de 2020 (lo que supuso una pérdida del 42% del negocio sobre 2019) y remontaron a 17.500 millones en 2021, pero están todavía lejos de las cifras prepandemia. Este 2022 las cuentas seguirán sin pisar tierra firme, pero la recuperación podría llegar en 2023, según lo que señala la quincena de empresarios y expertos consultados. Con una diferencia: ahora los 2.944 euros que, de media, gastaba una familia española en alojamiento y restaurantes al año —o los 126 euros diarios que empleaba un turista extranjero— llegarán a menos por el alza de los precios.

En esta restauración de alta gama, donde las propinas pueden ser de dos dígitos, se mueven grupos empresariales que facturan entre 5 y 50 millones de euros: Andilana, Reloj, Oter, Moga, Casa Remigio, La Máquina, Asador de Aranda, Tragaluz, Pescaderías Coruñesas, Paraguas, Deluz, Trocadero, Lalala, Dani García, Cañadío… “Es un fenómeno relativamente nuevo, muchos han surgido en los últimos 10 años, y tienen unas características diferenciales”, ilustra Izaskun Zurbitu, profesora del área de gestión en el Basque Culinary Center. Patricia Fernández, responsable del canal de hoteles, restaurantes y cafeterías (Horeca) en Aecoc, apoya la idea: “Tenemos una polarización importante, conceptos cada vez más automatizados, basados en precio, y por otro lado están estos restaurantes singulares, donde la experiencia del cliente es fundamental”. El fenómeno nació en la capital catalana y se está extendiendo por todo el país. Cocinas abiertas de forma ininterrumpida, locales en zonas premium de grandes ciudades, decoración diferenciada, servicio en mesa atento y una apuesta por la gastronomía que, si bien no está al nivel de los restaurantes con estrella Michelin, tiene una gran aceptación. Hasta ahora también se diferenciaban por tener una buena relación calidad-precio dentro de un tique medio-alto. Está por ver si eso seguirá siendo así.

La mayoría de los propietarios de estos grupos no son cocineros, sino empresarios con perfiles diversos muy relacionados con la gestión, y, cada vez más, apoyados por fondos de inversión que buscan en el sector una oportunidad de crecer. También son familias de restauradores que han tenido la pericia de expandirse manteniendo el interés de generaciones de clientes. El grupo Andilana, que encabeza una clasificación realizada por este periódico por número de locales sin ningún afán científico, tiene como accionistas a Meridia Capital, y tres socios fundadores: Ramón y Jordi Puig, y Joan Camprubí. Tiene su germen en el hostal Vostra Llar fundado en Palamós en 1958 por la familia Camós. Flamant, Casa Brinda, Balthazar, La Fonda, Ginger, Vista Mare, La Caña o Public son nombres de algunos de sus 35 locales repartidos por más de media docena de localidades españolas. Cada uno es distinto. El holding está diversificado, con negocios hoteleros y también marcas para franquiciar, como las tabernas japonesas Miu, o los locales de cocina mediterránea La Mary y Terraviva. También en Barcelona tiene su sede otro de los grandes: el Grupo Reloj, de los Fernández Barredo (Sandor, El Tres Tombs). De origen gallego, Daniel (fallecido), Abilio y Aladino Fernández, los tres hermanos fundadores, se hicieron cargo en 1993 del primer local que da nombre al grupo en Via Laietana. Poco después vendría el Guitó en Gran Via de les Corts Catalanes, y el resto de conceptos desarrollados como marcas distintas con la comida gallega como hilo conductor. Con una central de compras anclada en Mercabarna, tienen su propia bodega en Monterrei (Ourense), donde producen su vino Galván.

El grupo Oter tiene todos sus negocios en Madrid (Barril, Gran Barril, Verdura y Brasa, entre otros). Fundado por Gerardo Oter en el año 1972, basa su propuesta en comida de mercado tradicional (marisco, arroces), pero también se ha adentrado en la comida italiana y en el ocio nocturno. “En general, son propuestas de valor que tienen un componente de servicio-cocina-ambiente que justifica un tique diferencial frente a la gran restauración, la restauración organizada o la independiente”, juzga Enrique Porta, socio de Consumo y Retail en KPMG. Son también negocios “difícilmente replicables” condicionados por el tipo de servicio que ofrecen y el público que puebla sus mesas. “Tienen un número grande pero limitado de restaurantes y están obligados a actualizar el concepto para ser un lugar de referencia que ir a visitar”.

Javier Rueda, consejero delegado del grupo La Máquina.
Javier Rueda, consejero delegado del grupo La Máquina.JUAN BARBOSA

Javier Rueda, consejero delegado de otro de los grupos madrileños de referencia, La Máquina, admite que pasaron un 2020 muy difícil. El pasado octubre ya habían vuelto a ventas de 2019, pero llegó ómicron y se cargó la campaña de Navidad. “Tenemos más de 400 personas empleadas, 14 restaurantes, dos aperturas previstas más la reapertura del Bernabéu [tienen un restaurante en el estadio], y la idea es seguir creciendo”, sostiene. Acaban de terminar el año con unos 30 millones de facturación, pero esperan acercarse en 2022 al periodo precovid, entre 42 y 43 millones de euros.

El caso de La Máquina no es extraño, con ganas de abrir locales tras los años más difíciles: los hosteleros madrileños están en plena efervescencia. “La ciudad está de moda, muchos grupos internacionales quieren venir apoyados por grandes cadenas hoteleras, hay un bum”, juzga Rueda. El grupo Lalala, fundado por Miguel Nicolás y Luis Torremocha en 2015, es un ejemplo: “Tenemos 24 locales en activo y 10 más en obras que verán la luz este año. Contamos con facturar 37 millones y el año próximo unos 60″, calcula en un correo electrónico Nicolás. Con medio millar de empleados actualmente y camino de los 700, su idea es abrir entre 10 y 15 locales nuevos cada año (tienen, además de restaurantes, cervecerías y espacios de ocio) en el extrarradio de Madrid y en el resto de España. Aperturas que se diseñan según la zona, porque al tener tantos modelos de negocio tienen que analizar qué encaja mejor en cada lugar.

Cara y cruz

Desde Barcelona, en cambio, los empresarios trasladan otras sensaciones. Tomás Tarruella, cofundador con su madre, Rosa María Esteva, del grupo Tragaluz (El Japonés, Cuines Santa Caterina, Bar Lobo o Tragamar), suena resignado al otro lado del teléfono: “En Cataluña se ha dado la tormenta perfecta. La covid nos hizo pasar dos años espantosos y ya veníamos cansados con el tema político. Estuvimos mucho tiempo en modo supervivencia”. Con 18 restaurantes, pasaron de 1.000 empleados a solo 340 en pandemia. “Ahora somos 620, el equipo es una de las claves, ha defendido la empresa dándolo todo”. Insiste varias veces en que sin el compromiso de sus empleados no habrían salido airosos, porque su facturación se desplomó de 45 a 17 millones. Un frenazo muy peligroso. “Lamentablemente en Barcelona, el Ayuntamiento nos ha tratado muy mal desde que está Ada Colau. En Madrid las cosas son distintas, y no solo con el PP: Manuela Carmena ya trataba mejor a la hostelería”. A las cualidades madrileñas también se refiere Manuel Campos, el director de Mabel Capital —la sociedad de los restaurantes Tatel propiedad de Abel Matutes Prats, hijo del exministro; de Manuel Campos Guallar, y del tenista Rafael Nadal, a la que también se incorporaron los deportistas Pau Gasol, Rudy Fernández y Cristiano Ronaldo—. “Hay un bum de inversión, es una ciudad referente, cosmopolita. Además, el turismo va a crecer, tienes grandes marcas de hoteles y otras que van a llegar, todo el mundo ve potencial de negocio”. Y cada cual se busca su nicho. A Javier Oyarzábal le gustaban los perros, y a su socio Carlos Moreno Fontaneda, las galletas. “Creamos un concepto alrededor de la galleta María, que había importado su bisabuelo, Eugenio Fontaneda, de una pastelería inglesa para fundar la famosa marca”, cuenta Oyarzábal. Tras abrir el primer restaurante (El Perro y la Galleta) con una carta donde lo salado se mezcla con ese dulce, se declararon dog friendly, dejando que los clientes llevasen a sus mascotas. Desde 2014 han ido abriendo locales —el último hace 10 días en la calle de Núñez de Balboa en Madrid— y su idea es hacer una spin-off vinculando su marca a una pastelería. Este año prevén facturar seis millones.

Tomas Tarruella, fundador del Grupo Tragaluz.
Tomas Tarruella, fundador del Grupo Tragaluz.MASSIMILIANO MINOCRI

Algunas empresas se desarrollaron tanto como para despertar el interés del gran capital. El grupo Tragaluz es uno de los que han dado entrada al private equity: se asociaron con Miura en 2019. Dieron ese paso después de ver las orejas al lobo, como recuerda Tarruella. “Empezamos mi madre y yo en el año 1987 y acabamos siendo 36 socios en 25 sociedades. Los primeros años fue bien, pero luego comenzó a ser un problema”. Los socios vendieron y el capital privado mejoró la gestión. “Son muy buenos, no te dejan dormite”. Tres años antes de aquello la campanada la daban en el matrimonio formado por Marta Seco y Sandro Silva, dueños de El Paraguas (Amazónico, Ten Con Ten, Ultramarinos Quintín, Numa Pompilio), al colocar el 40% de la empresa al conglomerado empresarial turco Dogus por un importe que entonces se cifró en 70 millones de euros. Ese mismo grupo está a punto de abrir varios restaurantes en el mítico edificio Metrópolis del número 39 de la calle Alcalá.

Los fondos han protagonizado otras operaciones, como la de Meridia en Andilana o la gestora Aurica Capital en Larrumba (empresa conocida por tener Habanera, Marieta o Perrachica). Los inversores buscan un activo con ingresos recurrentes y a cambio aportan mecanismos de gestión más profesionalizados, “aunque son modelos cuyas economías de escala tienen un límite”, observa el experto de KPMG. “Los fondos lo consideran un sector interesante por la generación de caja permanente, creo que son unos buenos compañeros de viaje”.

Las empresas aprovechan un momento de demanda aparentemente inquebrantable del segmento de la población más adinerado, pero sus cuentas de resultados hacen frente a varios incendios: empleados que buscan mayor conciliación laboral (incluso por encima de mejores salarios), costes crecientes de insumos y precios de los arrendamientos importantes. “En general, la pandemia marcó que los alquileres bajaran. En las calles más prime, quizá entre un 20% y un 35% en todas las ciudades. Pero esto tiene muchísimas excepciones. Este año los precios no están subiendo, pero tampoco bajan”, analiza Susana Elhombre, directora de Retail Hight Street de CBRE. Algunos empresarios admiten que negociaron recortes temporales de los alquileres en 2020 que se han recuperado. Y otros basaron específicamente su modelo en revalorizar una zona concreta. Es el caso del grupo Bulbiza —en el que participan el empresario Jon Riberas, vicepresidente de Gestamp, y el chef José Andrés—, que tiene siete locales con conceptos diferentes (carnes, pescados, cocina de puchero o tapas castizas) diseminados en pocos metros de la calle de Ibiza madrileña. Otras millas de oro son la calle de Enrique Granados en Barcelona, Ponzano en Madrid, Ruzafa en Valencia o la plaza Marzana en Bilbao.

El éxito nunca está asegurado, y por desgracia también es habitual encontrar locales que entran en la dinámica perversa del abre-cierra-abre. Manuel Senante, gerente de la Escuela de Hostelería de la Cámara de Madrid, recuerda que ponerle todo el cariño al negocio no basta. “Hay empleados, permisos, licencias, compras, almacenes, cartas… En general falta muchísima profesionalidad”. El grupo catalán Iglesias (Rías de Galicia, Cañota y Espai Kru) presentó hace justo un año el concurso de acreedores y se deshizo de la sociedad elBarri, que tenía con los hermanos Ferran y Albert Adrià (con los restaurantes Enigma o Tickets). Antes sucumbían otros locales como Zalacaín, rescatado por Urrechu, empresa del chef Íñigo Pérez y Manuel Marrón (propietario del 50% de la inmobiliaria Gilmar), Jockey (ahora Saddle) o Lhardy, este último reflotado por el grupo Pescaderías Coruñesas en la capital. Con la covid y la inflación, la marejada puede continuar, como recuerda Patricia Fernández desde Aecoc. “Ahora mismo nuestro bolsillo se ha hecho más pequeño. Puede ocurrir lo que en 2008, que quien se tomaba dos cervezas ahora se toma una. Quizá haya conceptos que se vean arrastrados a digitalizarse por obligación. Lo hemos visto en Estados Unidos: muchos restaurantes se han reconvertido al fast food sin servicio de mesa. En el caso de los grupos singulares, puede que los clientes empiecen a buscar ofertas. El grupo madrileño Arzábal, por ejemplo, está trabajando con inteligencia artificial para tener precios dinámicos”.

Cerco al dinero negro

La tecnología ha llegado a la hostelería por obra y gracia de la pandemia, y con ella el cerco al fraude. La Agencia Tributaria dispone de herramientas basadas en la inteligencia artificial para detectar facturas irregulares. Los pagos digitales hacen más fácil el rastreo. “El tpv está conectado con Hacienda, la digitalización lleva inevitablemente a un mayor control”, ilustra Eduardo Serrano, consultor, que expresa un secreto a voces: “Muchas empresas han sobrevivido en la existencia de dinero negro, algo difícil de defender. Ahora los márgenes de beneficios se estrechan, la operativa se complica y lógicamente tendrá que haber una criba de negocios. Es un sector muy atomizado, o se transforma o muchos no van a poder sobrevivir”. 

La presión de los costes y la competencia es feroz, y animan a probar otros planteamientos alrededor de la comida. En el centro ferial Ifema la empresa Wah abrió el pasado otoño lo que definen como “una especie de mercado de San Miguel rediseñado por Tim Burton”, un show con varios restaurantes donde trabajan 350 personas con funciones de jueves a domingo que mezcla la comida con la música y donde uno puede “gastarse 30 o 40 euros en comer o 1.000″ más la entrada, que oscila entre 49 y 110 euros. La música también es un reclamo en los ocho restaurantes que tiene el grupo Trocadero desde Sotogrande a Benalmádena (y a punto de abrir uno en Málaga), por los que han pasado Diego El Cigala, Remedios Amaya o Farruquito. La suya es la demostración de que hay vida fuera de las grandes capitales. Fundado por Dionisio Hernández-Gil, que venía de una familia de arquitectos, en temporada alta llega a contratar a 900 personas. Este año esperan facturar 30 millones de euros y pasar de 40 el próximo. “El tique medio (58 euros) no es barato, pero creo que es competitivo. Málaga tiene un potencial tremendo, todas las marcas fuertes se están instalando aquí”, explica Hernández.

Los hermanos Lucía y Carlos Zamora tampoco tenían referentes familiares en la hostelería cuando comenzaron, y no lo hicieron en una ciudad grande. Con 34 años él y 31 ella abrieron en Santander el grupo Deluz pensando en un negocio con vocación social. En 2009 recuperaron la taberna marinera El Machi, que tenía un siglo de historia, y desembarcaron en Madrid rescatando La Carmencita, la segunda más antigua de la ciudad. Son una especie de ONG de la restauración que trabaja con proveedores locales y con personas en riesgo de exclusión social, ya sean parados de larga duración, con alguna discapacidad o extranjeros en acogida. Carlos Zamora explica que el 95% de su plantilla tiene contrato indefinido, que las jornadas no pasan de las 40 horas semanales y que quieren dar de comer contando con los pequeños agricultores de la zona, para los que han abierto su propia cadena de supermercados. El equipo de cada restaurante elige al líder de la cocina y, si hay beneficios, el 30% se reparte entre la plantilla.

Con la cantidad de proyectos en marcha es inevitable preguntarse si la hostelería de este nivel no estará cociéndose en su propio guiso. “Siempre se suele pensar que cuando hay un bum hay una burbuja, pero no la hay para quien lo hace bien a un precio con sentido y es transparente con el cliente. No descartamos que en unos años, como todo en las modas, los proyectos que no estén consolidados sufran ese efecto”, resume Miguel Nicolás. Manuel Campos coincide: “Sobrevivirán las marcas con más calidad, con elementos diferenciadores y que no repitan conceptos que ya existen. Con calidad en la comida, un servicio de estrella Michelin y entretenimiento en vivo”. O con lugares “con alma”, como cree Alejandro Pitashny, un economista que junto a sus socios decidió traer a España su comida israelí y parrilla argentina abriendo Fayer, locales decorados con obras de artistas españoles. Hablando del futuro, da un consejo: “El que se meta en este negocio para divertirse, que se ahorre la plata”.

Clientes toman algo en la terraza de un restaurante por la zona de Jorge Juan en Madrid.
Clientes toman algo en la terraza de un restaurante por la zona de Jorge Juan en Madrid.Andrea Comas

Sin término medio: lujo o comida muy barata

En apenas dos kilómetros y medio del tramo final de la calle de Alcalá, en el barrio obrero de Pueblo Nuevo, se contabilizan una treintena de negocios de comida rápida intercalados con casas de apuestas y comercio textil. La renta en ese distrito madrileño es entre un 30% y un 35% inferior a la media de la comunidad. La imagen se repite en otras zonas populares y se extiende por el resto del país: el año pasado la facturación de estos locales creció un 24,4%, situándose en 3.845 millones de euros, según DBK Informa. Lo cierto es que las hamburguesas se comportan mejor que el guiso del local tradicional. Edurne Uranga, de NPD, cifra que “la restauración organizada ha duplicado su cuota de mercado en los últimos 10 años”. Son estos negocios, ya adaptados al delivery, los que mejor han resistido en estos tiempos complicados. “No han tocado techo, tienen un crecimiento constante” y ya suponen el 31% de la alimentación fuera del hogar. Pero España está a medio camino de llegar a lo que otras calles europeas ya viven: una absoluta polarización de ofertas dominadas por franquicias de comida asequible frente a caros restaurantes de mesa y mantel. El 70% de lo que comen fuera de casa los británicos, por ejemplo, lo sirven solo cinco multinacionales, explica Uranga. Y en un entorno donde suben los precios de la comida, las franquicias son una opción por la que optan muchas familias españolas.

Se nota en las aperturas. Alsea Iberia, la filial del gigante mexicano con presencia en 11 países y 4.200 restaurantes (Starbucks, Domino’s Pizza, Foster’s Hollywood, Vips, Ginos, Cañas y Tapas), ya tiene en España más de 1.000 locales entre propios y franquiciados. Restaurant Brands (Burger King, Tim Hortons, Popeyes) roza el millar, y Food Delivery Brands (Telepizza o Pizza Hut) casi alcanza las 800 pizzerías. Al final de 2021 las marcas operaban casi 14.000 locales, un 5% más que en 2020, según Alimarket.

Son negocios donde la tecnología está desempeñando un papel fundamental y muy entrenados en el reparto a domicilio: “Alguna cadena en España ya ni siquiera tiene cajas, solo hay pantallas que registran los pedidos”, dice Patricia Fernández, de Aecoc. Manda el volumen y la rotación, y cuenta cada céntimo ganado en eficiencia. “En las cartas, los platos que más rápidamente se pueden preparar se colocan al principio, porque es donde primero mira el cliente y donde más probabilidad hay de que se pidan. Hay establecimientos que están preparando ofertas customizadas para cada microsegmento de su clientela según los gustos de cada persona”, explica. Habla de nuevas modas que siguen generaciones como los nacidos en la primera década del siglo, un público para el que la combinación ganadora suma el gaming a la comida. Como ejemplo ahí está la asociación de los youtubers El Rubius, Vegetta y Willyrex con el cocinero Dani García para hacer hamburguesas que se sirven desde Just Eat o Glovo. El metaverso sería la punta del iceberg de estas nuevas tendencias donde los canales se mezclan. En Estados Unidos ya hay experiencias de ese tipo: la cadena mexicana Chipotle ofrecía el pasado Halloween a sus clientes un burrito gratis en sus restaurantes si visitaban con un disfraz virtual su espacio en Roblox, una plataforma de juegos en línea. “Se vieron completamente superados por la demanda”, narra Fernández.

Uranga resume lo que está pasando en una palabra: omnicanalidad. “Si solo estás en un canal, renuncias a una parte del pastel”. Y esto es solo el comienzo. Manuel Senante, de la escuela de hostelería de la Cámara de Comercio de Madrid, habla de que la genética servirá en el futuro para ofrecernos platos que encajen con nuestros gustos completamente personales. El mercado se transformará y con él la competencia. La profesora del Basque Culinary Center Izaskun Zurbitu recuerda que se multiplican las formas de llegar al cliente con una competencia que puede venir hasta de los supermercados. Senante, por su parte, visualiza un futuro lamentable, donde desaparecerían los restaurantes de precios medios y se mantendrían las opciones “carísimas, donde se pueda pagar el servicio con un tique de 200 o 300 euros, junto a las más baratas, el otro extremo”. El canario en la mina de ese fenómeno pueden ser los empleados de toda esa industria del estómago, 1.185.000 personas, según el INE.

Los empleadores no paran de quejarse de lo difícil que es encontrar mano de obra cualificada y comprometida con el negocio, pero para los trabajadores es muy difícil encontrar salarios dignos y condiciones medianamente aceptables en cuanto a horarios. En Barcelona, por ejemplo, según el convenio provincial de hostelería, un camarero de un restaurante de un tenedor cobra mensualmente 1.360 euros brutos más un plus de 51 euros por manutención. Es apenas un 16% más que el salario mínimo. Y basta echar un vistazo a los portales de empleo para encontrar ofertas aún peores: esta semana en Infojobs se publicitaba un puesto de cocinero para un local de Sevilla, a jornada completa en horario partido hasta la una de la madrugada, por 9,26 euros la hora, 15.000 euros anuales.


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María Fernández

Redactora del diario EL PAÍS desde 2008. Ha trabajado en la delegación de Galicia, en Nacional y actualmente en la sección de Economía, dentro del suplemento NEGOCIOS. Ha sido durante cinco años profesora de narrativas digitales del Máster que imparte el periódico en colaboración con la UAM y tiene formación de posgrado en economía.

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