Selecciona Edición
Conéctate
Selecciona Edición
Tamaño letra
Entrevista | Pierluigi Tosato, presidente de Deoleo

“Deoleo hoy no está en venta. ¿Mañana? dependerá del precio”

“La ampliación de capital nos da el tiempo suficiente para renegociar la deuda”

Pierluigi Tosato (Verona, 1963) lleva las riendas de Deoleo, líder mundial de aceite de oliva, cuyo principal accionista es el fondo de capital riesgo CVC. Llegó en 2006 como director ejecutivo y un año después fue nombrado presidente y consejero delegado. Se enfrenta a una delicada situación —la compañía enfila su cuarto año seguido en números rojos— por los cambios en el mercado, que se decanta más por la cantidad que por la calidad, y por la pesada herencia en forma de deuda de los anteriores propietarios (los hermanos Salazar). La empresa ha cerrado una nueva ampliación de capital por 25 millones de euros. “Esta operación nos da el tiempo suficiente para renegociar la deuda”, reconoce.

Pierlugi Tosato, en la sede de Deoleo en Madrid.
Pierlugi Tosato, en la sede de Deoleo en Madrid.

Pregunta. Hasta agosto, Deoleo sigue ampliando sus pérdidas. ¿Cuáles son los motivos?

Respuesta. Hay tres factores al incremento de las pérdidas. El primero obedece a un deterioro de las marcas y del fondo de comercio por valor de 37 millones. Otra parte es atribuible al negocio en EE UU, donde el margen bajó bastante porque es un mercado que se está españolizando, es decir, empieza a primar el precio más que la calidad del aceite. Además, hay que tener en cuenta que la evolución de los tipos de cambio ha tenido un efecto negativo de siete millones.

P. ¿Cuándo esperan revertir esta situación?

R. Bueno… teniendo en cuenta que el tema de EE UU es estructural es verdad que las cosas no van a cambiar de un día para otro. Necesitamos tiempo, nuestro proyecto es a largo plazo. Creo que el mercado del aceite se puede transformar. En mi cabeza está lo que pasó en el negocio del vino.

“He tenido muchas ofertas para vender las marcas, pero no voy a hacerlo”

P. Hablando de tiempo, CVC entró en Deoleo hace cuatro años. Sus minusvalías latentes son del 75% de la inversión inicial y siguen aportando capital. ¿Cuánto más van a aguantar?

R. Habría que preguntárselo a ellos, pero veo que apuesta por Deoleo como un proyecto a largo plazo. No veo una salida muy rápida. CVC es un fondo un poco particular y en algunas de sus inversiones en España se han quedado mucho tiempo.

P. La acción de Deoleo cae un 41% desde enero. Sin dividendo por lo menos hasta 2022 y con un plan a largo plazo, ¿cómo esperan revivir la cotización?

R. La acción subirá en el momento en el que la transformación de la compañía llegue a los resultados.

P. ¿Descartan nuevas ampliaciones de capital en el futuro?

R. Yo no descarto nada. Somos un grupo cotizado y hay que tener cuidado al hablar de estos temas.

P. ¿Venderán algún activo para reducir la deuda?

R. No.

P. ¿Y cómo piensan bajar el apalancamiento? ¿Solo con el flujo de caja?

R. Nuestros activos son las marcas y no vamos a vender ninguna. He tenido muchas ofertas y siempre he dicho que no. ¿Cómo bajaremos la deuda? Lo veremos en el futuro. Una parte será con el flujo de caja, y la otra dependerá de la evolución del negocio.

P. Perdone la insistencia, pero una empresa que tiene 587 millones de deuda, un Ebitda de 17 millones, y que además está en un sector con márgenes a la baja, ¿qué futuro tiene?

R. El futuro dependerá de nuestro éxito en la transformación del sector. Si uno lo analiza hoy es verdad que no se ve la luz, pero hay sectores como el vino que hace años estaba mal y se transformó hacia una producción de calidad.

P. Teniendo en cuenta la caída de la acción y que CVC en algún momento buscará una salida, ¿Deoleo está en venta?

R. Hoy creo que no.

P. ¿Y mañana?

R. Todo se compra y se vende en la vida. Dependerá del precio y de las condiciones. Pero hoy por hoy no lo veo.

P. Usted llegó a la compañía en 2016. En este tiempo, ¿a qué conclusión ha llegado sobre el mercado del aceite de oliva?

R. En los últimos años, el sector, no solo en España, se ha deteriorado mucho porque se está vendiendo un producto muy poco diferenciado. El virgen extra que se vende está muy al límite de lo que debería ser un virgen extra, y al cabo de unos meses en las tiendas se deteriora. La guerra por el precio en lugar de por la calidad ha llegado también a EE UU.

P. ¿Hay algún avance en esa apuesta de transformación de la industria de la que habla?

R. Estamos construyendo una base muy sólida que empieza por la cadena de oferta. Hemos llegado a una serie de acuerdos con los agricultores en España y en otros países. La filosofía tras estos acuerdos es que hacer aceite de calidad es muy fácil si se tiene la voluntad. Para ello hay tres cosas que pedimos: cosechar antes, no esperar hasta enero; tener un control exhaustivo del proceso para que la aceituna no se oxide, y, en tercer lugar, tener más variedades. El problema es que poca gente tiene interés en ponerlo en práctica porque, al comprarles aceite de manera indiscriminada, no les interesa trabajar la calidad. Yo estoy tratando de cambiar ese paradigma. Mi idea es construir una red de proveedores con una integración vertical virtual. El siguiente paso será hablar directamente con el consumidor.

P. ¿Y ese paso es posible sin hablar con la distribución?

R. La distribución es un problema. Confunden al consumidor porque cuando este va a una tienda ve un montón de aceites en el lineal a precios diferentes y no sabe cuál es el factor diferenciador que hace que unos sean más caros que otros, y siempre acaban comprando el que está de promoción. Por eso hay que invertir en comunicación. El distribuidor es un problema porque solo ve el producto como gancho. A mí me piden promoción, no calidad.

P. ¿Se puede luchar en solitario contra ese sistema?

R. Somos el líder y nos corresponde abrir el camino. Mucha gente nos observa para hacer cosas similares. Si no lo hacemos nosotros, ¿quién lo va a hacer?

P. Es consciente de que muchos también les observan para ver cuándo se hunden, ¿no?

R. Sí, pero cuando vamos a una producción solo en España de dos millones de toneladas, con una cosecha mundial que puede llegar a los cinco millones, toda esa gente no va a ganar nada. En un sector con márgenes tan bajos, nadie va a ganar un céntimo en este negocio si se cumplen las proyecciones de producción. Además, al mercado llegará un producto muy malo. Por eso creo que la batalla de Deoleo va a ser beneficiosa para todos.

P. ¿Cómo ve Asia?

R. Nosotros apostamos por India, no por China. En China hay un competidor local con una marca muy conocida que importa a granel. En India, en cambio, tenemos una marca muy importante y estamos desarrollando una distribución directa.

P. ¿Piensan incorporar como socios a algunas cooperativas?

R. Todo es posible, pero tendrían que ser cooperativas que compartan nuestros valores. Primero hay que arreglar algunas cosas internas y luego podría darse esa posibilidad.

Se adhiere a los criterios de The Trust Project Más información >