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La adaptación continua de Mercadona

El grupo que preside Juan Roig es la empresa que más vende en España con una estrategia de precios bajos y agilidad ante los cambios

El Presidente de Mercadona Joan Roig. Vïdeo: EFE-EPV

Mercadona va a invertir 8.500 millones de euros hasta 2023 para renovar sus 1.627 tiendas. Con ese dinero, podría esperarse que la cadena de supermercados tuviera las mejores, más avanzadas y completas tiendas del sector, pero Juan Roig, el presidente de Mercadona, las calificó el pasado martes como "tiendas 8". ¿Y por qué 8?, le preguntaron. "Porque aún no hemos llegado al 10". ¿Y qué hace falta para el 10? "Nos piden que tengamos platos preparados recientes, incluso una zona donde poder comer, bebidas frías y wifi, que es algo que estamos debatiendo", adelantó.

La anécdota es reveladora de una filosofía que ha convertido a Mercadona, que nació en 1977 al transformar los padres de Juan Roig sus ocho carnicerías en ultramarinos, en la empresa que más dinero factura en España, 21.011,5 millones de euros en 2017. Es una filosofía con unos pocos pilares fundamentales: el cliente es "el jefe" y hay que hacer lo necesario por satisfacerle, desde el precio de los productos hasta la calidad o el surtido, y siempre desde la convicción, que emana de la personalidad de Juan Roig, de que siempre se puede mejorar.

La empresa se ha convertido en líder del sector con un modelo definido de precios muy bajos que les llevan a tener márgenes reducidos. Algunos proveedores trabajan a regañadientes con Mercadona porque es uno de los distribuidores que más aprieta. Pero no se pueden permitir renunciar al volumen que ofrece.

"Lo primero es que tienen un modelo, pero no solo es que lo tengan, es que creen en él y todos lo comparten y lo practican, desde el presidente hasta el último cajero, incluyendo los proveedores", resume Jesús Tejel, profesor de Dirección de Empresas en EDEM, la escuela de negocios que impulsa Roig en Valencia. El modelo es sencillo: hay cinco componentes a los que la empresa debe satisfacer y por este orden: cliente (jefe), trabajador, proveedor, sociedad y capital (empresa). "No solo escuchan al jefe, tratan de ponerse en sus zapatos y le responden", afirma Tejel.

Historia de grandes rectificaciones

"Todas las decisiones estratégicas se ciñen a ese modelo, son coherentes con él, pero eso no significa un rumbo invariable; la clave está en ir confrontándolo con los cambios en el mercado", tercia una fuente con gran conocimiento del sector. "De hecho, Mercadona es una historia de grandes rectificaciones", y explica el caso de 2008. Con la crisis, "algunos clientes empezaron a percibir la cadena como cara". Aunque las ventas iban bien, estudiaron el número de tiques por tienda, y vieron que perdían clientes. "Reaccionaron sacando de los lineales 800 productos con poca rotación (por ejemplo, leches funcionales) y los cambiaron por básicos", explica el experto.

El liderazgo de Juan Roig

Para bien o para mal, Mercadona es Juan Roig que, además de fundador, es el máximo accionista, con el 80% del capital, y presidente ejecutivo. Los expertos consultados coinciden en que eso facilita mucho la toma de decisiones, por estratégicas que sean. "Él da un golpe de timón y toda la empresa se alinea", resume uno de ellos, y "pueden hacerlo porque son una empresa familiar con un modelo muy identificado con la personalidad de Roig y de su mujer". El hecho de no ser una compañía cotizada podría haber supuesto un lastre a la hora de conseguir financiación, pero nunca les ha faltado caja. Al cierre de 2017, Mercadona contaba con 2.849 millones de euros en caja (452,5 millones menos que en 2016). "Tienen recursos financieros y eso les da capacidad de reacción y les permite financiar su crecimiento", explica Tejel. Eso sí, sostiene que "han ido haciendo inversiones prudentes, no de cara a la galería".

Juan Roig lo definió en su día como un "volantazo", como lo fue en 1993 pasar de ser una cadena de supermercados como las demás a ser una de "Siempre Precios Bajos (SPB)", sin ofertas ni promociones, y más apoyada en la marca blanca, que constituye otro de los pilares fundamentales de ese modelo. Otro eje que define al grupo es la relación con los proveedores que las fabrican.

Esta relación, sobre todo con los interproveedores —que trabajan solo para Mercadona o casi—, es muy estrecha. Mercadona ofrece volumen de venta y, a cambio, controla todos los procesos del proveedor, que ha de darle acceso a todas sus cifras de costes y números contables. "Así pueden afinar cada proceso para ser lo más eficientes —y baratos— posible; son hormiguitas", explica Alejandro Lago, director del departamento de Operaciones de la escuela de negocios IESE. Un informe de la Universidad de Harvard sobre la empresa cita el ejemplo del cambio de la tapa convexa de un envase de crema para manos por una plana para ganar espacio de transporte. "En un sector con márgenes tan estrechos, la eficiencia operativa y el volumen son clave", resume Lago. Al final, dice, han conseguido crear marcas "de las que el cliente se fía, y eso tiene dos ventajas: por un lado, te ahorras todo el marketing y la publicidad; por otro, reduces la gama de productos que tienes que manejar y ahorras en transporte, logística, gestión, etcétera, y puedes trasladar ese ahorro al cliente en precios o dedicarlo a innovación", ayudando, con financiación, por ejemplo, al proveedor.

La importancia del proveedor

"El proveedor debe estar alienado con esa política de libros abiertos", aduce el experto. "A muchos empresarios, Mercadona les ha hecho crecer, pero te puedes quedar sin imagen de marca", es decir, no ser nadie si un día Mercadona no está. "Casa Tarradellas es el ejemplo de un interproveedor que mantiene su imagen", pero hay muchos que han preferido no entrar para no perderla, afirma.

En cuanto al personal, "cuidan a sus empleados para que sean prescriptores, tienen un ejército de 84.000 personas haciéndole publicidad", destaca un consultor especializado en la distribución. "Los cuidan, los pagan mejor que al resto y les promocionan", dice otro experto, que señala que varios de los integrantes del comité de dirección de la cadena empezaron como cajeros.

¿Hay debilidades? Los expertos señalan una derivada de los tiempos. "Superada la crisis, al cliente le puede apetecer un consumo más experiencial, de marca", dice el consultor. Lago cree que la cadena ha tomado nota, por ejemplo, con su apuesta por el fresco o reduciendo su dependencia de interproveedores que le proporcionaban una amplia categoría de productos en busca de otros con referencias muy concretas. Otros puntos flacos, a su juicio, son la venta online o la falta de internacionalización.

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