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Salir de la zona de confort y demás pamplinas

Cada vez más empresas recurren a técnicas psicológicas para buscar una adhesión más íntima y emocional de sus empleados

Un empleado de la firma australiana Xero, que diseña programas de contabilidad online, juega al pimpón. rn rn
Un empleado de la firma australiana Xero, que diseña programas de contabilidad online, juega al pimpón. (‘The New York Times’ / contacto)

Adrián era amarillo: cuando se incorporó a una pequeña empresa de marketing digital le hicieron un test de personalidad. Rojos los líderes, amarillos los creativos, verdes los generadores de buen ambiente, azules los dóciles. Al llegar cada mañana al trabajo, tenía que elegir un emoticono que describiese su estado de ánimo, igual que al salir al final de la jornada (aunque no siempre era sincero y solía suavizar sus emociones, no fuera a dar mala impresión en las altas esferas). Algunos días había clases de yoga, otros mindfulness o dinámicas para abrirse a los demás y vencer la timidez; algunos fines de semana, prácticas de team building.

Un mentor guiaba a Adrián y sacó su número dentro de la teoría psicológica del eneagrama de la personalidad. Era un tres. Y toda esta información se compartía con la dirección de la empresa. “Todo tenía una pátina de pensamiento positivo, de modernidad tipo Silicon Valley”, recuerda Adrián, que prefiere no revelar su identidad, “pero yo tenía la sensación de que invadían mi intimidad, de que manipulaban mi mente. Mis trabajos psicológicos prefería hacerlos por mi cuenta”. Finalmente, por cuestiones como estas, Adrián renunció a aquel puesto.

Este tipo de prácticas y discursos (aunque no necesariamente con la intensidad descrita en este caso) llegan a las empresas, sobre todo en el ramo de la llamada nueva economía: consultoría, marketing, tecnología, etcétera. Y sobre todo procedentes del mundo anglosajón y nórdico, donde son más comunes. Se justifican por el bien de la empresa y del trabajador, como una forma de innovación y de cercanía, unas formas más humanas, más friendlies. Pero para muchos resultan invasivas y se asemejan más a un método de control.

“Estas nuevas culturas empresariales buscan un compromiso del trabajador diferente del que se había pedido tradicionalmente”, explica Carlos Jesús Fernández, profesor del Departamento de Sociología de la Universidad Autónoma de Madrid (UAM). “Antes había que saber hacer un trabajo y desempeñarlo durante ocho horas diarias. Ahora se buscan unas características personales, unas competencias de personalidad”. De ahí las charlas motivacionales que fomentan palabras mágicas como liderazgo, emprendimiento, riesgo o ese mantra tan extendido como es “la necesidad de salir de nuestra zona de confort”. De ahí también la proliferación de libros de autoayuda vinculados al mundo empresarial. El problema, según Fernández, es que “existe un vacío de regulación que controle estas prácticas”, lo que hace que en ocasiones vayan demasiado lejos.

“Proliferan los discursos de innovación, pero cada vez se trabaja más, hay más disciplina y se consumen más ansiolíticos”, opina un experto

“Lo que persiguen principalmente estas técnicas es que los trabajadores se identifiquen con su empresa”, dice Óscar Pérez Zapata, profesor de Organización de Empresas en ICADE y la Universidad Carlos III de Madrid y director de investigación del think tank Dubitare. “Se quiere crear una cultura de empresa fuerte en la que los elementos emocionales e íntimos, como las llamadas a la pasión, son cada vez más importantes”, añade. Algo que no es nuevo, pues desde hace décadas los trabajadores se identifican con su compañía, sobre todo si esta es grande y poderosa: pero, entonces, también, los contratos eran para toda la vida.

Y todo se envuelve en un barniz de sonrisas, de ese pensamiento positivo tan en boga que critican libros como Sonríe o muere (Turner), de Barbara Ehrenreich, o La industria de la felicidad (Malpaso), de William Davies. “Se trata de una mentalidad que encaja muy bien con lo que se pretende”, opina Pérez Zapata, “el pensamiento positivo elimina cualquier posibilidad de crítica y desplaza las culpas y los porqués al individuo y no a la estructura donde se desenvuelve. Conecta con la línea fantasiosa del yo emprendedor, de la iniciativa personal del héroe que todo lo puede con autogestión y que en el extremo es únicamente responsable de éxitos y fracasos”.

Problemas como estos son analizados por los llamados critical management studies (CMS), un conjunto de disciplinas surgidas en los años noventa que estudian el funcionamiento de las empresas de forma crítica, a partir de la obra de pensadores como Michel Foucault (sobre todo sus estudios sobre la sociedad disciplinaria), la teoría crítica de la Escuela de Fráncfort o la teoría del proceso del trabajo, entre otras fuentes teóricas. Surgieron de profesores en escuelas de negocio y Facultades de Administración de Empresas, como Mats Alvesson o Hugh Will­mott, que proponían una perspectiva crítica y que trataban de sacar a la luz las relaciones de poder en el seno de las organizaciones empresariales. “Aunque la palabra crítica parezca muy beligerante, puede ser una crítica constructiva para la empresa”, dice Pérez Zapata. “En cuanto a este tipo de técnicas, lo que hace el veneno es la dosis”.

El panorama descrito es el propio del trabajo en la era posfordista, donde se da la desprotección, la movilidad y la flexibilidad laboral, la disolución de las clases sociales bien definidas y la atomización de las relaciones laborales. La conexión permanente vía Internet, además, hace borrosos los confines de los horarios, los límites de las jornadas. Lo referente al trabajo también se vuelve líquido. “Se rompen así los límites y regulaciones de casi todo: dónde se trabaja, cuánto se trabaja, con quién, cómo, etcétera, ahora mucha de esta responsabilidad recae sobre el trabajador”, dice Pérez Zapata. “Habitualmente se produce una sobrecarga sobre el trabajador al que se pide simultáneamente trascender sus límites y también saber ponérselos a sí mismo”.

“Existe una individualización y psicologización creciente”, señala Luis Enrique Alonso, catedrático de Sociología de la UAM y coordinador del grupo de investigación de Estudios sobre trabajo y ciudadanía. “Lo que se busca es la completa adhesión psicológica y que no haya ningún intermediario entre el trabajador y la empresa, que no haya ningún tipo de acción ni identidad colectiva”, dice. Ese aire de creatividad individualista y modernidad hipster bien podría ser una herencia de la contracultura de los años sesenta asimilada por el capitalismo contemporáneo: la rebeldía individualista antisistema convertida en ambición individualista empresarial, como señalan Chiapello y Boltanski en El nuevo espíritu del capitalismo (Akal). El futbolín en la oficina. “Lo cierto es que hablar hoy día de organización y derechos colectivos suena muy antiguo”, concluye el catedrático, “lo que nos lleva a una especie de darwinismo social propiciado por la precariedad existente. Se enmascara así una lucha encarnizada por los escasos puestos disponibles: sálvese quien pueda”.

“¿Estamos actuando de forma ética en las empresas?”, se pregunta Fernández. “Proliferan los discursos de innovación, pero por detrás cada vez se trabaja más, cada vez hay más disciplina, se sufre más y el consumo de ansiolíticos para soportarlo va en aumento”.

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