El señor de Prada

El único restaurante que hace perder el juicio a Patricio Bertelli es Castellucci, una discreta casa de comidas en Montevarchi, a media hora de Florencia. No figura en las guías. Pero en sus rústicas mesas de madera se come, según Bertelli, la mejor Fiorentina de la Toscana. Unos enormes chuletones de buey a la parrilla arrebatados por fuera y casi crudos por dentro, espolvoreados de sal gruesa y pimienta negra, que se cortan como mantequilla y apenas sangran. A veces Bertelli se pone al frente de los fogones y prepara su carne tras elegir un tinto supertoscano para darle la réplica. Está como en casa.

?Los toscanos somos los mejores. Los tres poetas italianos que todos reconocen, Dante, Boccaccio y Petrarca, eran toscanos. Ellos hablaban mi idioma, el toscano; nos hemos impuesto al resto de Italia. Somos los más inteligentes y nuestra comida y nuestros vinos y nuestro aceite son buenísimos. Y los mejores artesanos están aquí. ¿Necesita algo más??.

En mi casa nunca se habla de trabajo. Es sencillo, mi casa no es una oficina

Tengo un carácter fuerte, pero soy muy democrático

Con la crisis, la sociedad volverá a unas relaciones menos histéricas

La cuestión no es ganar dinero; la cuestión es durar

La Toscana es territorio Bertelli. El que domina. Nació muy cerca de aquí, en Arezzo, bajo los Apeninos coronados de nieve, en 1946. Y aquí empezó a labrarse su leyenda empresarial. Bertelli es el sumo pontífice de Prada; el hombre que transformó una exquisita y caduca firma milanesa de artículos de piel, que hasta 1983 sólo contaba con una tienda, en la primera marca global del lujo a través de 220 tiendas propias, ventas en 2007 de 1.600 millones de euros y una influencia en el mundo de la moda que nunca antes se había visto.

En 1977 Bertelli conoció a Miuccia Prada, la heredera del negocio. Ambos estaban en la treintena. Inteligente, extravagante, de belleza atípica; licenciada en Políticas, feminista, adicta al mimo, Miuccia militaba en el Partido Comunista, leía filosofía y vestía de Saint Laurent. El perfecto exponente de la izquierda divina. Quería que Prada diese un paso adelante. No sabía cómo. Bertelli era apenas uno de sus proveedores. Un segundón. Dueño de varios talleres de marroquinería que trabajaban para Prada. Eficaz y ambicioso. Había tenido problemas con Miuccia por fusilar algunos de sus diseños. Pero era listo y arrogante. Y con una inmensa seguridad en sí mismo. Lo que ella necesitaba.

Unieron sus intereses económicos y sentimentales. Fusionaron sus empresas. Cada uno de ellos cuenta hoy con un tercio del capital de Prada (el otro tercio se reparte entre la familia y el Banco Sanpaolo). Se fueron a vivir juntos sin casarse. Iban a enseñar a los ricos del mundo a vestirse con un nuevo minimalismo elegante y de calidad. Convirtieron una mochila de nailon negro en el anhelado y caro símbolo de una época y pulieron la marca Prada hasta convertirla en un referente que valía más de 3.000 millones de euros. Desde 1989, Miuccia dictaría lo que se iba a llevar. Sus tiendas del Soho neoyorquino y Tokio dejarían de ser tiendas para convertirse en espectaculares centros de cultura, arte y comunicación firmados por los arquitectos más mediáticos: Rem Koolhaas y Herzog & De Meuron. Prada era el mito. Bertelli dirigía con mano de hierro. Y Miuccia, liberada de la gestión, aportaba silenciosa una creatividad arrolladora. Eran dos caracteres imposibles. Pero el tándem funcionaba. Ganaron mucho dinero. Y apostaron por ser los árbitros del lujo mundial.

A finales de los noventa, la pareja adquirió participaciones en algunas de las firmas de moda más apetecibles: Gucci, Helmut Lang, Jil Sander, Fendi, Alaïa. Las viejas marcas estaban en crisis. Devaluadas y ahogadas por las deudas. La receta para reflotarlas era la que Bertelli había aplicado con éxito en Prada: rigor y disciplina. La pareja Miuccia-Bertelli jugó en las grandes ligas. Bertelli se convirtió en un tiburón. Pero carecía de músculo financiero. Se había expandido demasiado rápido. Necesitaba capitalización. La inesperada crisis del lujo tras el 11-S le impediría financiarse en Bolsa, donde esperaba captar 1.000 millones de euros. El traspié chapuzaría de humildad a la pareja. Terminarían liquidando sus antiguas compras en un doloroso goteo de ventas. Y se harían fuertes en Prada. Hoy, con una crisis económica global sobre sus cabezas y la imposibilidad de salir a Bolsa, su futuro no está claro. Como en todo el sector del lujo.

Pero Miuccia y Bertelli aún son otra cosa. Ricos pero discretos. Al margen. El mejor ejemplo de vida del distante universo Prada. O más bien Prada sea el reflejo de su estilo de vida. Son los últimos indies. Presumen de ello. Bertelli apenas concede entrevistas. No sale en televisión. No posa con famosos. No vende el nombre de Prada a coches ni hoteles. No tiene mansiones. Colecciona arte contemporáneo, pero pocos han visto su colección. Navega, pero pocos han subido a bordo de su velero Ulysse. Le gusta cocinar para los íntimos; es un erudito del cine y la literatura, y rara vez sale de noche. Y no conoce a Berlusconi. Poco más se sabe de Bertelli. La vida del matrimonio y sus dos hijos es de una opacidad absoluta.

Como su cuartel general en Milán. La imagen del edificio gris del número 21 de la impersonal Vía Bérgamo está entre ministerio y monasterio. Lo lógico es pasarlo de largo. El nombre de Prada no figura por ningún lado. Es una antigua fábrica. Dentro tiene la frialdad del cemento desnudo y los tonos desvaídos. Una imagen que se repite al dictado en cualquier edificio de Prada a lo largo del mundo. La tercera planta está dividida entre Miuccia y Bertelli.

Hay jardines interiores de aire oriental y grandes ventanales para robar el mínimo rayo de sol al sombrío Milán. Los pasillos están desiertos. Los empleados visten de negro. Hablan a media voz. En su ala del edificio, Miuccia realiza el diseño de la marca. En la suya, Bertelli lleva las riendas del negocio. Su despacho es desnudo, blanco y enorme. Con gélidas instalaciones de arte contemporáneo, una mesa sin papeles y maquetas del velero Luna Rossa, con el que compitió en la Copa América. El despacho que se supone debe tener el patrón de Prada. Sin embargo, tiene un aspecto tan impecable que da la sensación de que todo es un mero decorado.

Los empleados se preguntan de qué humor estará hoy el signore Bertelli. Tiemblan. Llega puntual. Es un tipo grande, de aire profesoral, nariz de rapaz, dientes de crío, vientre de bon vivant y pelo que muta del gris al blanco. Tiene una elegancia más próxima a Prodi que a Berlusconi. De progresía acomodada de la Italia del norte. Estricto gris y azul. Zapatones negros de Church?s (una de las pocas marcas de las que no se han desprendido) y gafas rectangulares de la casa. Está de buen humor. Pero deja claro desde el primer momento que él manda. Y no se hable más.

Imagine que yo soy un extraterrestre y no conozco Prada. ¿Cómo me explicaría lo que es?

Una casa histórica cuya marca siempre ha sido propiedad de la misma familia, pero que en la última generación decidió hacer un desarrollo empresarial en el sector de la moda. Desde el primer momento pensamos que la distribución de nuestros productos debía hacerse a través de nuestro propio canal de ventas y, además, decidimos completar nuestra identidad con iniciativas como la fundación y el velero Luna Rossa, que aportan unos elementos que hacen de Prada una marca actual. Cuando una persona compra un producto de Prada, compra la pertenencia a un estilo de vida.

¿Cómo han logrado conjugar tradición y modernidad?

El problema de las marcas es cómo ser progresistas y, al mismo tiempo, no desvincularte de tu historia, de la calidad del producto, la coherencia de los diseñadores y la capacidad, incluso en un producto pobre, de ofrecer una identidad clara. El concepto del lujo a menudo se considera un problema de precio. Para mí, un bolso de cocodrilo no es de lujo porque sea caro; el lujo ha de aplicarse también a conceptos más sencillos. Es su identidad lo que hace que un producto sea realmente de lujo.

¿Hubo un momento en que Miuccia y usted se pusieron delante de una pizarra y diseñaron cómo convertir esa pequeña marca familiar en una gran marca dirigida a la globalidad, con un estricto control comercial, sin franquicias ni licencias??

Podría ser vulgar, pero no me gusta serlo? Nunca en la historia se ha visto que alguien haga un diseño previo de algo y triunfe; siempre que se ha hecho primero un diseño y luego se ha aplicado, ha fracasado; en política, en literatura? Si tomamos cualquier expresión de cine, desde Buñuel hasta Bergman, no creo que ninguno diseñara previamente sus proyectos. Un proyecto nace cuando se trabaja en él. La tensión que se vive en un plató es igual a la que se vive en Prada: no nos sentamos alrededor de una mesa y decimos: ?Ahora vamos a diseñar el futuro?. Va surgiendo.

Ustedes empezaron casi de cero en los ochenta. Y otros copiaron su modelo?

Su error fue pensar que existe una fórmula general que se puede aplicar a todas las marcas y que produce necesariamente una reacción positiva, sea Fendi, Vuitton o Gucci. Y no es cierto: la reacción puede ser positiva o negativa. Es como decir que todo es positivo si el crecimiento produce beneficios y negativo si no los hay. El gran problema estos años han sido algunos analistas financieros, que han acuñado el concepto de que si una marca no gana dinero en un año es que lo está haciendo mal. Había que crecer a toda costa.

¿Se arrepiente de las adquisiciones que hizo entre 1998 y 1999?

Te puedes arrepentir de una compra cuando sólo piensas en el aspecto financiero, pero en el ámbito estratégico puede ser interesante. Nuestras adquisiciones han sido muy útiles para entender cómo puedes moverte en el mercado e integrarte en otros grupos y cuál es tu capacidad de comunicación. Y los bancos y el sistema financiero han querido participar en este desarrollo poniendo a nuestra disposición capitales, pero la actividad empresarial no puede compararse con la actividad financiera. Son cosas diferentes.

Usted adquirió y después tuvo que vender Fendi, Helmut Lang y Jil Sander. ¿Me puede hacer un análisis de esas adquisiciones?

Las tres eran marcas con una gran identidad, con debilidades en su distribución y que tenían personalidad. El único problema era cómo hacer que crecieran.

En el caso de Helmut Lang y Jil Sander, ¿fue un error comprar la marca con el antiguo propietario dentro, aunque fuera el diseñador?

Yo aconsejaría que antes de comprar una marca de moda se comprobara que existe una alquimia entre el nuevo propietario y el diseñador y ex propietario.

¿Usted la tuvo con Jil Sander y Helmut Lang?

He tenido buenas relaciones con ellos. Pero la cuestión no es que sus relaciones fueran buenas conmigo, tenían que serlo con la nueva estructura. Si alguien se ve obligado a vender su empresa, es que no ha tenido unos buenos procesos empresariales ni un buen control de gestión. Si hubiesen tenido ese capital empresarial, ni Helmut Lang ni Fendi ni Jil Sander habrían vendido a Prada. Pero cuando venden es que existe la voluntad de ese diseñador / propietario de apoyarse en un grupo más grande para desarrollarse. El problema es que esos antiguos propietarios deseaban continuar con sus propias estrategias cuando ya no tenían el control de sus marcas, cuando ya no eran los dueños.

Usted tiene fama de tener un carácter muy fuerte.

Lo tengo. Y eso significa que soy democrático.

¿Democrático?

Ser fuerte no quiere decir que sea antidemocrático. La palabra fuerte no va unida a autoritarismo. Uno puede ser fuerte y democrático, fuerte y autoritario, fuerte y fascista. Yo soy fuerte y democrático. Hablo con mis trabajadores. Y si acaso, cuando me canso, más bien autoritario.

Dicen que la mezcla ideal del padre es estricto pero cariñoso.

El cariño es una forma democrática de relación. Pero no es mi caso, yo en mi vida he ido de vacaciones con mis colaboradores. Nunca.

Bueno, con su esposa, que es su socia.

Con ella sí, pero le hablo de vacaciones con los diseñadores y esas cosas. Siempre he separado mi vida privada de la profesional. No por secretismo, sino por libertad.

¿Es complicado trabajar con su mujer?

En casa no se habla de trabajo.

¿De verdad?

Hablamos de la fundación, de la Copa América? Los hijos ya son mayores, pero antes no hablábamos de trabajo ni un minuto. Mi casa no es una oficina.

¿Cuál ha sido la clave del éxito de Prada?

Trabajo, calidad, no pensar en el dinero, sino en hacer un producto bien hecho y considerar que la competencia no es tonta; hay que mirar siempre lo que hacen los otros? Dentro de cada realidad siempre existe algo positivo.

¿La cuestión no era ganar dinero?

La cuestión era durar. Si uno sabe durar en el tiempo, tarde o temprano habrá repercusiones positivas en el ámbito económico. La gran cuestión es decidir si quieres durar en el tiempo, como nosotros, o resistir al tiempo con una conducta pasiva.

Cuando un producto de Prada lo tienen millones de personas, ¿no deja de ser exclusivo?

La exclusividad no consiste en ser el único propietario de un objeto.

¿Entonces?

Es como un libro. Cuando lo han leído millones de personas, ¿piensa usted que deja de ser un objeto exclusivo? Cuando Buñuel hace una película, quiere que la vea mucha gente. Para mí es lo mismo: literatura, arte, pintura, moda? Para mí lo que cuenta es la aceptación del público. Si quieres ser exclusivo, haces un traje con diez botones y ya está. Para mí es un concepto equivocado. Lo que quiere un artista hoy es tener sus obras en un museo y que todo el mundo las vea.

Para tomar el pulso a Prada hay que ir un poco más allá de los fríos espacios de la Vía Bérgamo donde reinan Miuccia y Bertelli. Es necesario visitar la mítica tienda de la Galleria Vittorio Emanuele, en Milán, donde todo empezó en 1913. Aquí está el ADN de la firma. Bajo estas arcadas emplomadas se conserva la elegancia ajedrezada de entreguerras hoy animada por pantallas de vídeo y música dance de pasarela. Todo brilla. Hay pocos clientes. Los precios son caros. La crisis aprieta.

El otro polo de la firma en Milán es la Fundación Prada. El camino entre uno y otro supone cruzar la ciudad desde la optimista belle époque de la galleria a un nebuloso neorrealismo de posguerra. La antigua fábrica de licores del Largo Isarco donde está situada la fundación limita con la vieja estación de ferrocarril, entre vías y almacenes, en un ambiente desolado. Miuccia y Bertelli quieren convertir este espacio en el referente cultural de la ciudad. En su Guggenheim. Su arquitecto de cabecera, Rem Koolhaas, ha imaginado un proyecto con tres edificios y una torre de 60 metros que albergará exposiciones temporales, instalaciones de nuevos artistas, espacios para cine experimental y obras audiovisuales. ?Lo que nunca será es un museo construido para mostrar nuestra colección de arte como han hecho otros. La fundación es una forma de evasión sin salir del trabajo?, aclara Bertelli. Miuccia y él son diferentes.

El tercer polo de Prada son las fábricas. A tres horas de Milán. Aquí nadie discute las órdenes de Bertelli. Conoce a muchos trabajadores por su nombre. Algunos llevan a su lado desde 1978. Los más viejos relatan aquellos primeros años en que Bertelli metía mano en todo. No había ordenadores. Y sobre la vieja mesa de dibujo controlaba la estructura, el volumen, el logotipo, los materiales y hasta la calidad de cada hilo de algodón. Uno de los artesanos muestra el prototipo número uno de la era Miuccia / Bertelli realizado en cartulina rosa: una pequeña mochila de lona negra con un logotipo triangular. Una reliquia.

Usted iba para abogado.

Mi familia era una familia de abogados. Mi padre era abogado, mi abuelo Michele Bertelli también, y mi bisabuelo. Yo estudié en el Liceo Científico, luego me fui a vivir a Bolonia, que es la mejor universidad de Italia para la ingeniería. No acabé porque empecé a trabajar.

¿Quería montar un negocio?

A los 19 años ya tenía seis empleados. A los 21, sesenta.

¿Cómo empezó?

De forma casual. Con artículos de piel. Enseguida empecé a vender, tenía obreros y un montón de clientes. Fabricaba un producto que no había en el mercado: cinturones de caballero más anchos de lo normal. Nadie los hacía. Entonces tenían dos centímetros. Los míos eran de cuatro y no había ninguna otra fábrica que los hiciera.

¿En qué pensaba, en hacerse rico, en tener una gran marca, en cuidar la materia gris artesanal de la Toscana?

En divertirme. Era una forma de libertad: libertad económica; liberarme de los vínculos familiares; era una forma de experimentación.

¿Ganaba dinero?

Desde el principio.

¿Cómo recuerda la vieja casa Prada?

En los sesenta, ni siquiera la conocía. La conocí en los setenta. En los sesenta tenía veinte años y me fui a Carnaby Street. O me iba a Berlín, a París, a Saint Germain. Mi generación iba a ver esas cosas, no a ver Prada.

Creo que conoció a la señora Prada en una feria en 1977.

Nos conocimos por trabajo.

¿Llegaron al negocio a través del amor o al amor por el negocio?

Son cosas que nunca se sabe cuál es el principio o el final? Son situaciones que se crean y luego?

¿En qué momento dicen ?vamos a hacer algo juntos??

A finales de los setenta. El desafío era cómo realizar productos clásicos en clave actual. El esfuerzo fue convertir en moda los bolsos de piel; en aquel momento se llevaban el nailon, el plástico?

Miuccia se ocupa del diseño y Bertelli de los números. ¿Es tan fácil como todo eso?

Es cierto. Las competencias están repartidas: yo la gestión y Miuccia el estilo.

¿Quién tiene la última palabra?

Aquí no existe la última palabra. En una empresa como la nuestra hay aspectos industriales, de desarrollo, de coste, de funcionamiento? No existen la cabeza y la cola, es un trabajo de conjunto.

Pero dicen que usted provoca a Miuccia en el diseño.

¿Eso dicen? Será que estoy envejeciendo y se nota.

¿Se siente mayor?

No. La media de edad ha aumentado quince años desde la Segunda Guerra Mundial. Por tanto, si antes la media de edad eran los 55 años, ahora son los 70, así que un hombre de 60 años, respecto a un hombre de los años cuarenta, tiene diez años menos.

¿Eso se lo aplica sólo a usted porque no se quiere jubilar o en Prada la gente mayor tiene un sitio?

Me gusta contratar a personas mayores; a veces contrato a personas que dejan otras fábricas y se jubilan. Creo que una buena empresa tiene que tener un equilibrio entre jóvenes y mayores. No es cierto que los jóvenes sean la fuente de desarrollo. Y además, ¿quién enseña a los jóvenes? Un autodidacta no llega muy lejos. A mí me han enseñado mis obreros: yo era tan joven que mis obreros tenían como mínimo diez años más que yo. Ellos me enseñaron.

Pero hoy Prada está irremediablemente unida a la imaginación de la señora Prada y a la gestión del señor Bertelli?

Para nada.

Y algún día la señora Prada estará cansada y el señor Bertelli estará navegando?

Hay una estructura y hay personas que saben interpretarla. Y además las personas no tienen que ponerse delante el biombo de la edad. Yo he visto a muchos empresarios muy buenos que han decidido jubilarse. Decían: ?Yo con 50 años quiero jubilarme?. Y vendieron la empresa. No entiendo a esta sociedad que en los últimos años ha querido dar una identidad a la capacidad del ser humano basándose en la edad. Es un error. Debe nacer una corriente que ponga en el centro del pensamiento la capacidad de la persona y no su edad. Esa opinión sobre la edad de los empresarios la han acuñado algunos analistas financieros de 20 o 25 años y baja cultura que utilizan herramientas de alquimia financiera y están equivocados. ¡Cretinos!

Esos mismos gurús dicen que la crisis económica no tiene por qué afectar directamente a la industria del lujo.

Eso es una bobada. A nosotros, la recuperación nos llegará antes porque somos más rápidos, cambiamos más rápido que el resto. Damos cada seis meses una nueva visión del mundo. Y los otros van detrás. Pero el problema es otro: esta crisis es de posicionamiento. Es como si usted cogiera un ascensor para subir al piso noveno y antes de llegar arriba alguien pulsa el botón y para en el quinto. Es un ascensor muy grande donde caben muchas personas: pocas han conseguido salir en el noveno y la mayoría se han tenido que bajar en el quinto. En el Purgatorio de Dante.

Siempre Dante.

Siempre el Purgatorio. Segundo año de instituto. Ahora el problema es quién tiene recursos y capacidades para subir del quinto al noveno. El ejemplo del ascensor es interesante también para la industria del lujo: yo estoy en el ascensor y subo hasta el noveno y tengo dentro un millón de euros. Y cuando el ascensor baja al quinto, no es que alguien me haya robado el millón, lo sigo teniendo, pero antes con ese millón compraba un reloj y ahora me lo guardo porque antes quiero ver qué pasa. Eso es lo que está pasando. No es cierto que las personas se hayan vuelto pobres; quien tiene dinero, lo sigue teniendo y volverá a consumir, pero el que no lo tenía se vuelve más pobre.

¿Y su previsión?

Cada vez serán más pobres.

Me refiero a la crisis.

Yo quiero que la sociedad alcance una humildad general; una sociedad en la que las personas vuelven a trabajar sabiendo que, por ejemplo, la Constitución italiana dice en su primer artículo: ?La República italiana se basa en el trabajo?. Es necesario un examen de conciencia. Quien quiera comprar una casa, la conseguirá a un menor precio, pero no todo el mundo podrá irse cuatro semanas de vacaciones, tendrá que irse dos semanas; los restaurantes no podrán costar 150 euros, tendrán que costar algo menos. Es un cambio de vida.

¿Positivo?

Para mí, sí. También por los hábitos éticos, morales y de comportamiento de la sociedad. Se volverá a unas relaciones menos histéricas y más humanas y en las que la cultura debe tener un valor fundamental.

¿Al mundo del lujo también se le bajarán los humos? Usted ya abrió el debate de fabricar en China.

Prada tiene que ser hecho en Italia en cuanto a marca. Nosotros no producimos en China, producimos semiacabados en el extranjero. Es nuestra forma de trabajar. Y es muy probable que de aquí a 20 años las plantillas de las fábricas italianas estén formadas por extracomunitarios. Lo absurdo es que alguien diga: ?Yo tengo una fábrica en Italia en la que el 60% del personal está compuesto por africanos??. Y entonces, ¿qué es lo made in Italy, el diseño, el producto, la fábrica, la mano de obra? Habrá que aclararlo. Esto es made in international, no fabricado en Italia.

¿Si Prada hubiera salido a Bolsa en el año 2001, hoy estaríamos hablando de otro modelo de empresa?

Puede ser, pero cada vez que decimos que salimos a Bolsa se derrumba algo.

¿Cuántas veces lo han anunciado?

Formalmente lo hemos anunciado dos veces, en 2001 y ahora. Pero se ha hecho mucho ruido. Un amigo mío dice que les avise antes de salir y así saben que va a pasar algo gordo en esas fechas.

La segunda fue en verano.

Sí, en junio.

Y la primera, en torno al 11-S.

El 11 de septiembre yo estaba en París negociando y teníamos que hacer la presentación de la marca para cotizar en Bolsa el 18 de septiembre. Nadie estaba preparado para el 11-S. En nuestro sector, nada ha vuelto a ser lo mismo.

¿Y en Prada?

Nos encontramos con una deuda que surgió porque nos íbamos a financiar en Bolsa, si no, habríamos hecho menos adquisiciones. En aquel momento nos encontramos en una situación en la que hacer adquisiciones tenía una lógica. Nadie se imaginaba lo que iba a pasar. Como nadie habría imaginado la situación actual.

¿Fue un error por su parte?

Visto a posteriori, creo que fue un error de riesgo, no empresarial.

¿Usted asume que ha cometido errores?

Claro que sí.

¿Por ejemplo?

Concederle a usted una entrevista. Pero algunos errores son positivos.