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Reportaje:

I+D en la despensa

Guerra en el supermercado. Las firmas de alimentación y droguería están obligadas a innovar continuamente para esquivar la competencia de las marcas 'blancas', que copian sus hallazgos y venden más barato. Para los grandes, lanzar un nuevo yogur, champú o 'brick' de leche es renovarse o morir.

Un poleo sienta el cuerpo a cualquier hora. Pero hay que hervir agua, dejar reposar la bolsita y beberlo a sorbos para no abrasarse el gaznate. Un yogur no quema, es de abrir y tomar y sienta igual de bien. A quien le gusta una infusión, le gusta el yogur: productos sanos, naturales, biológicos. ¿Por qué no matar dos pájaros de un tiro y ponerle hierbas al Bio?

La idea rondaba desde 2002 por el número 590 de la calle de Córcega, de Barcelona, sede del departamento de investigación y desarrollo de Danone. No era mala, pero estaba muy verde. ¿Un poleo frío, un yogur caliente? Difícil de vender. Se dejó en barbecho. Hace un año, Agustí Montserrat, biólogo, jefe de I+D, recogió el guante y puso a su equipo a trabajar. La gestación del nuevo danone, desde la fecundación en el laboratorio al parto en la fábrica, duró lo que un embarazo. En marzo de 2005, simultáneamente a una potente ofensiva publicitaria con José Coronado cantando sus alabanzas, desembarcaban en el híper los primeros Danone Bio Herbal de poleo menta y de té verde con lima. Verdes a rabiar.

Ésta es la historia privada del penúltimo yogur del mercado. La pública la escribirá la caja… registradora. El nuevo Bio tiene un año de gracia. Si tira entre los consumidores, se habrá ganado su hueco en el lineal y podrá aspirar a ampliar su territorio a los supermercados de medio mundo como un danone global. Si no, está condenado a desaparecer discretamente del mapa. De un día para otro. Sin piedad.

El haraquiri entra en las previsiones empresariales de Danone. Saben que al menos la mitad de sus lanzamientos no cumplen las expectativas de venta. Pero siguen lanzándolos. Entre 25 y 40 nuevos productos al año, 70 proyectos de innovación en marcha y 60 profesionales dedicados a desarrollarlos sólo en España. Para ellos, como para muchas de las grandes firmas de alimentación, bebidas, higiene personal y limpieza del hogar -los PGC o productos de gran consumo, en la jerga comercial- se trata de renovarse o morir.

Detrás de la apabullante oferta del pasillo de los yogures, champús o pañales hay una guerra a muerte entre las marcas para lograr la aceptación, primero, y la fidelidad, después, del consumidor español. Un tipo escurridizo que va cada vez menos a la compra (18 veces al mes en 2004 frente a 22 en 2001), que llena cada vez más el carro (9 artículos de media, por valor de 14,9 euros, según la consultora TNS) y que no se casa con nadie. En unos estantes atiborrados de pretendientes más y más clónicos, el comprador elige el que más le tienta cada vez. Por precio, por calidad, porque sí. Ya se sabe que en las relaciones largas hay que ocuparse de mantener la pasión. Por eso, quien más dinero y recursos humanos dedica a renovar su oferta es quien más tiene que perder en la batalla por la caja: las marcas líderes de cada sector. ¿Por qué? Para seguir siéndolo. La parte del pastel de los 75.000 millones de euros que se gastaron los españoles sólo en alimentación en 2004 merece el esfuerzo.

"Uno: Si no tienes diferencias, créalas. Dos: comunícalas y asegúrate de que el consumidor las percibe. Tres: cóbralas". Javier Robles, presidente de Danone, va al grano. Se innova para vender. "No somos una ONG", confirma Montserrat en su cocina, "ni unos científicos locos metidos en un laboratorio a ver qué inventan. Tenemos cierta libertad, queremos mejorar nutricionalmente la oferta, pero detrás de toda innovación hay una búsqueda de valor añadido. Que tu producto sea más apreciado y, por supuesto, consumido".

Danone, la firma de la mitad de los yogures que se venden en España, lo reconoce. También Pantene, el logo de uno de cada cuatro champús. Y Puleva, la marca que más leche enriquecida despacha. Quien no se mueve no sale en el tique. Ellos, por si acaso, no paran. El 10% del crecimiento anual de ventas de Danone se debe a productos nuevos. Procter & Gamble, la multinacional que fabrica Pantene -y decenas de productos globales, del Tampax a las patatas Pringles-, invierte el 5% de su descomunal volumen de ventas en investigación y desarrollo. Y Puleva Biotech, la factoría de innovación de Ebro Puleva, recibe el 2,5% de la facturación de este grupo alimentario nacional.

Teniendo en cuenta que la inversión española en I+D está lejos del 1%, a la cola de la UE, lo que le ha valido al Gobierno un tirón de orejas de la Comisión, parece que algunos fabricantes del prosaico gran consumo le están sacando los colores a empresas de más altos vuelos.

Hablamos de cosas de andar por casa. De comer y de beber, de lavar y de lavarse. Ignacio González, director de PGC de Carrefour, trata con fabricantes y consumidores y diagnostica así la situación. "El gran consumo tiene poco glamour. Llenar la despensa no es el plan más excitante. Nadie deja de comer o asearse, pero tampoco puede comer o lavarse dos veces. La demanda es la que es. Entonces, el factor sorpresa, encanto y novedad es decisivo. Cuando las marcas de la distribución le comen terreno a las grandes, a éstas les queda innovar o innovar para diferenciarse".

-Ustedes son la distribución. ¿Que inventen ellos, pues?

-Quien sabe de productos es el fabricante, no el distribuidor. Lo que ocurre es que el ciclo es cada vez más corto. Alguien tiene una idea genial, la lanza y vive de ella un tiempo. El Actimel de Danone, los Pantene Pro-V, la leche Puleva Calcio. Hasta que la competencia reacciona y saca un producto parecido, luego se suman las marcas de la distribución con algo similar pero más barato, el mercado madura y se banaliza. Empieza el declive del producto y los grandes tienen que inventar otra cosa. Así es la vida y así es este negocio.

Eso sí, al que innova, alfombra roja. Cabecera de góndola, una torre de tres metros en el pasillo. Faltaría más. "Entre el 60% y el 80% del crecimiento de ventas de PGC en Carrefour se debe a la innovación. Se hace con productos que no existían un año antes. Esto es muy fuerte", admite González. "Yo necesito que Danone, o Procter o Puleva innoven. Y ellos nos necesitan para mostrar sus novedades y ver su respuesta en caja, porque el híper es el único formato comercial con metros, flexibilidad y capacidad de crear espectáculo para acogerlas. Es una dependencia mutua".

Nuevo, novedad, innovación son los reclamos más visibles en los ultramodernos envases de alimentación y droguería. De las nuevas Príncipe Estrella -la reconversión ligera, bonita y en paquete individual de las míticas (y contundentes) galletas Príncipe de Beckelaer- a las nuevas Charmin, las (¿encantadoras?) toallitas húmedas para la higiene íntima familiar. Lo nuevo, de entrada, vende. Después ya se verá.

La carrera por la innovación comenzó, tímidamente, a mediados de los ochenta. Con más ingresos, menos prejuicios, pocos hijos que mantener y menos tiempo para cocinar, los españoles estaban hartos de pan. Deseaban cosas nuevas en la nevera y en el tocador. Querían y podían pagarlas. Fueron años frenéticos en la calle Córcega de Barcelona. Se tramaba la revolución Bio.

El primer yogur con bifidobacterias se coció paralelamente en los laboratorios del grupo Danone en París y en Barcelona. Agustí Montserrat fue uno de los padres de la criatura. Después de años de investigación y desarrollo en secreto, habían logrado usar las bifidobacterias que hacen funcionar el intestino humano como factor de fermentación de la leche de un yogur. Postre, proteínas y protección gástrica en el mismo pote. La superleche.

Pero para explicarle eso al consumidor hacía falta comunicarle, también, que el yogur lleva bichos. Bacterias buenas parecidas a las malas que nos hacen enfermar. "Todos los yogures contienen microorganismos vivos, pero nunca se había dicho. Hoy estamos acostumbrados a los alimentos funcionales, pero hablamos de 1986. Nos exponíamos a un peligroso rechazo cultural del consumidor. Los de marketing se emplearon a fondo", evoca el biólogo.

"Bio te renueva por dentro y eso se nota por fuera", dijeron los de marketing. Aún lo dice Coronado. El yogur con bífidus caló en una clientela ávida de cambios y se convirtió en una joya de la corona Danone, con casi 20 años en el mercado, una gama en continua expansión y una corte de imitadores a su sombra. Mucho han de confiar en el Bio Herbal para haberle puesto el apellido con más pedigrí de la familia.

Mientras Montserrat y los suyos celebraban el éxito, Gregorio Jiménez y su equipo se devanaban los sesos en Granada. Jiménez, químico, había montado en 1974 el departamento de I+D de Puleva. La empresa láctea andaluza fue pionera en apostar por un concepto anglosajón prácticamente desconocido por estos pagos. Después de lograr mejoras en sus alimentos infantiles ("papillas Puleva, le va, le va, le va"), Jiménez perseguía un objetivo más ambicioso. Hacer su leche de vaca única. En 1993 irrumpe Puleva Calcio. No fue la bomba. Entre otras cosas porque la traca publicitaria distó de la habitual mascletà Danone.

No hubo tanto ruido, pero las nueces llegaron a su debido tiempo. "El producto tardó tres años en despegar. Innovar en alimentación es muy difícil y hay que tener paciencia. Estás introduciendo conceptos nuevos en algo tan íntimo como lo que comes. Pero si no hubiéramos mantenido la confianza, ahora no seríamos líderes mundiales en leche enriquecida", dice hoy Jiménez, de 56 años, que, gracias en gran parte al campanazo del calcio, preside ahora Puleva Biotech, un think tank de I+D con 70 investigadores en nómina que proporciona el soporte científico y técnico a las novedades de Ebro Puleva, el primer grupo alimentario español.

Puleva Biotech salió a Bolsa un año después de su creación, en diciembre de 2001, a 0,24 euros la acción. Un mes después, el registro de una nueva patente -la CV-17, una molécula que promete reducir los niveles de colesterol y que se usa en la leche Puleva Omega 3- hizo subir las acciones hasta los 3,80 euros. La innovación daba el pelotazo en el parqué.

El yogur bio y la leche con calcio fueron innovaciones rupturales. Así llaman los profesionales a los bombazos. Productos realmente nuevos que abren mercados que antes, sencillamente, no existían. Crean la oferta y la demanda. Los noventa fueron fértiles en rupturas. Ya entonces era cuestión de vida o muerte.

Las navidades de 1991 fueron las pascuas de la Gula del Norte. Una empresa vasca, Angulas Aguinaga, emprendía una cura de humildad. La escasez de su materia prima les había llevado al borde de la quiebra. "Quedaría muy bien decir que el I+D era una prioridad estratégica", dijo en 2003 su director, Carlos Luna. "Pero nuestro motor fue el hambre, que agudiza el ingenio. O innovábamos o desaparecíamos". Aguinaga compró I+D. Creó un nuevo producto y una nueva tecnología para fabricarlo. "Quemamos nuestras naves". Ya no venderían exquisitas angulas, sino democráticas gulas. Un compuesto de pescado a base de abadejo de Alaska presentado como las angulas de toda la vida, con línea negra en el lomo incluida ("se logra con tinta de calamar; también pudimos ponerle ojos, pero renunciamos") y asequible para todos los públicos. "Fue nuestro aterrizaje en el gran consumo… y nuestra salvación", remata Luna. Media docena de marcas de gulas compiten hoy con las suyas, y no sólo durante la Navidad.

Los lineales se animaban. No sólo en el qué, sino en el cómo. Los zumos con pajita incorporada (La Verja, 1982) rompieron el molde. Las compresas con alas (Arbora, 1998) o las patatas fritas en tubo (Pringles, 1999) seguían la estela. Abrir un mundo de posibilidades a productos tradicionales confinados hasta entonces a un uso rígido e incómodo. La innovación se extendía del producto al envase, al modo de empleo y a la forma de venderlo.

Danone, Puleva y Aguinaga ya había comprobado la importancia del marketing para educar al consumidor ante la novedad. Tan vital era innovar como comunicar bien la innovación. Ahora, con un comprador maduro, exigente e informado, era necesario algo más. Enamorarlo. En el siglo XXI, el gran consumo podía ser cool.

En esto llegaron las colecciones Pantene Pro-V. "Estamos siempre investigando el mercado. Preguntando al consumidor qué quiere y cómo. Vimos que, sobre todo ellas, quieren más que un pelo limpio y sano. Desean un estilo propio, cada una el suyo, y eso no lo lograban con los champús genéricos de entonces", dice Igor Capracci, responsable de marca (y de marketing) de Pantene en España. Que el jefe de marketing sea quien tiene que rendir cuentas de lo que vende un producto da idea de la importancia que Procter & Gamble, la casa madre de Pantene, da al arte de vender. No en vano es la mayor anunciante mundial.

Detectado el hueco de mercado, el área de I+D del gigante norteamericano se puso a la tarea. Cincuenta investigadores trabajaron durante cinco años en varios laboratorios del mundo (P&G dispone de 18, con 8.900 investigadores en nómina) para lanzar, en 2000, las colecciones Pantene Pro-V. Cincuenta y tres fluidos y potes diferentes -champús, acondicionadores, espumas, lacas- para lograr un cabello de liso tabla a volumen total. Un pelo a la carta.

La prole Pantene abrió la era de la hiperespecialización de la oferta y la hipersegmentación de la demanda. Ya no se compra el botellón de champú, la caja de leche o la docena de yogures semanales.

En una casa puede haber tres clases de leche (con vitaminas para los niños, desnatada para mamá, con soja para la abuela), otras tantas de champú (infantil, anticaspa para él y rizos perfectos para ella) y una infinita variedad de postres lácteos. 165 distintos vende aquí y ahora Danone.

Agustí Montserrat debe de ser un tipo estresado. Él lo niega. Reivindica la necesaria distancia entre el silencio del laboratorio y el ruido del dinero inmediato. Desde su despacho se divisan cuatro cipreses perfectamente verticales, sin ramas que les distraigan de su afán por tocar techo. Los señala: "El desarrollo de un producto sigue la lógica ciprés: ir derecho a una meta, el lanzamiento de una novedad. Pero para eso hace falta investigar antes. Y la investigación sigue la lógica roble: te interesa llegar al fondo, y cuántas más ramas encuentres, más te enriqueces. Puedes ir buscando un objetivo y en el camino hallar algo que sirve para otro que ni te planteabas. Una cosa no funciona sin la otra".

Desde el sur, Gregorio Jiménez, el señor I+D de Puleva, va más allá. "En España no hay buena política de innovación. Queremos los éxitos mañana y en investigación el tiempo no debe de ser un factor, al menos no un factor estresante. Para innovar hacen falta recursos y paciencia".

Esas prisas pueden estar detrás de la realidad constatada por José Luis Nueno, profesor de marketing del ESADE y autor del estudio La innovación alimentaria en España (AECOC, 2004). De los 669 lanzamientos de alimentación y bebidas que, según Nueno, se produjeron en España en 2003, el 90% son extensiones de gama. Un nuevo Bio Danone. Un nuevo Pantene Pro-V. Un nuevo batido Puleva. "El objetivo es hacerse rico, pero muy pocos lo consiguen", sostiene Nueno. "No se inventa la rueda, sino que se mejora una que ya existe y todos hacen lo mismo. Por eso, una novedad puede tener éxito momentáneo, un efecto pico, la gente compra para probar, pero no recompra en masa. Pocas se consolidan".

Desde su atalaya del híper, el jefe de PGC de Carrefour, Ignacio González, comparte el retrato: "El defecto de la innovación es su tasa de fallo. Alrededor del 80% de los lanzamientos no cuajan. Aun así, nosotros somos muy proactivos con ella. Puede que de diez veces, se estrellen ocho, pero las dos que aciertan les compensan. Si no lo hacen ellos, lo harán otros". González suspira por una voltereta lateral. Otra forma de llamar a la ruptura. "La mayoría de novedades consisten en ofensivas de marketing y cambios de look. Cuando el estante está saturado y llega el duodécimo detergente al aroma del peral salvaje, hemos tocado fondo. Hace falta que llegue algo que se salga del lineal y empiece de nuevo la rueda". Queda a la espera.

"El mercado está complicado", admite Montserrat. El biólogo advierte contra lo que llama la guerra de clones. "Es cuando muchos productos parecidos, incluso de la misma marca, luchan entre sí en la cabeza del consumidor. El número de marcas, por el número de especialidades, por el número de formatos, da un volumen tan brutal que al final, si no te diferencias lo suficiente, sucumbes. Es lo que hace la marca de la distribución, cuya innovación consiste en la copia. Esperan a que un producto funcione y lo imitan más barato porque se ahorran el I+D, el marketing y el riesgo. Al final el mercado se hace tan barato que pone en peligro la verdadera innovación".

Por eso Montserrat, o Jiménez, o Fernando Hermoso, jefe técnico de Pantene Pro-V, siguen trabajando. Dando saltos más o menos altos en espera del próximo brinco lateral. La idea del lustro -"sobrevivir hoy en el mercado cinco años es ser un clásico; estar 20, como el Bio, es un milagro"- puede venir de muchas fuentes. De un hallazgo tecnológico, de una encuesta del CIS, de un viaje de trabajo.

Los jefes de I+D paran poco entre probetas. Van mucho a Londres. El Reino Unido es la meca de la innovación de masas. En los híper británicos se exhibe el último grito en contenidos y continentes. Ignacio González, el factótum de PGC de Carrefour, describe entusiasmado su penúltimo hallazgo: "Un pack como la mano, con cereales y leche fresca en huecos separados, perfecto para llevar al cole o la oficina". Muy british.

Japón es una fuente inagotable de inspiración para los gurús de la innovación alimentaria. Actimel, el preparado lácteo que promete aumentar la capacidad inmunológica del usuario, y que lleva desde 1996 mandando en caja, bebe de las fuentes del Yakult. Un producto láctico nipón "que no es un postre, ni siquiera un alimento, sino una dosis minúscula", dice Montserrat, ("chute", le llama Jiménez, de Puleva Biotech), "de un complemento que te tomas cada día como refuerzo saludable. Casi una pócima. La gente, allí, está predispuesta a este tipo de cosas. Aquí no. Todavía".

Montserrat es a veces profeta y a veces hereje. Lo cuenta él: "Toda innovación ruptural es profética por definición. Pero la profecía puede convertirse en herejía si lo que propones o cómo lo vendes está fuera de tiempo o de espacio. Aun así, no destruyas la idea, guárdala, porque en otro tiempo o en otro lugar puede funcionar".

La nevera de la calle de Córcega está llena de presuntas herejías. Algunas ya han encontrado su momento. En 1992, Danone lanzó Savia, un híbrido de leche y soja. ¿El aceite de freír? ¿La salsa de los rollitos de primavera? Eso era la soja para los españoles de la época. ¿Ese mejunje en un yogur? Herejía. Savia no hizo ruido. Se le practicó un discreto haraquiri y se la trasladó al depósito. Una década después la soja ya no es sólo una cosa aceitosa, sino unos brotes vegetales ricos en isoflavonas, un componente estupendo para la salud de la mujer. Se reanimó Savia y se reconvirtió en Bio Soja. La profecía se cumplía… a la segunda. Era 2002. Abierta la veda vegetal, ¿por qué no ponerle hierbas al Bio: té, poleo? ¿Una infusión fría? Demasiado pronto.

La avalancha de alimentos funcionales, aquellos que añaden a sus ingredientes componentes beneficiosos para la salud, es imparable. Casi todas las empresas se han sumado al carro. Los evolus (para bajar la tensión, Kaiku); el tonalín (quemagrasas, Central Lechera Asturiana); la inulina (probiótica, Pascual), los esteroles (contra el colesterol) o el omega 3 (antioxidante) forman parte del vocabulario y del paisaje comercial. ¿Una farmacia en el súper?

Gregorio Jiménez, presidente de Puleva Biotech, padre de Puleva Omega 3, pone las cosas en su sitio. "Estamos abusando del bombardeo de conceptos técnicos al consumidor. Aquí trabajamos para incorporar a nuestros productos: leche, arroz, alimentos básicos, aquellos elementos que no tomamos por el estilo de vida actual. Si tomáramos todos los días atún, por ejemplo, no haría falta leche con omega 3. Se trata de ofrecer alternativas cómodas y eficaces al consumidor. Ni más ni menos".

Científicos y mercaderes se necesitan. Si no se innova, no se vende, y si no se vende, no se innova. La relación no es fácil. Es un choque de civilizaciones.

"Si decimos que el Pantene Pro-V volumen total te sube el pelo un 50%, puedo asegurarte que te lo sube un 75%, pero Fernando no me deja" (Igor Capracci, 29 años, jefe de marketing, de Pantene).

"Ya, pero es mejor no crear falsas expectativas. Prefiero ser conservador, pensar a largo plazo. No se puede quemar el producto en seis meses. Necesitamos que funcione para seguir innovando" (Fernando Hermoso, 42, jefe científico).

La guerra continúa. En los despachos y en el mercado. Con tres meses de vida pública, aún es pronto para predecir el futuro del Bio Herbal de poleo menta y de té verde con lima. Su padre biológico les augura buen porvenir. "Estamos convencidos de que van a funcionar y podremos implantar la idea en otros países". De momento, el de poleo se resiste a pasar por caja con la cadencia prevista. "Está tonteando un poco", admite Montserrat. El de té verde tira bien.

Por si acaso, tiene "algunas alternativas" en la recámara de las hierbas. Y si no, a otra cosa. Hay que seguir tirando del carro hasta la próxima voltereta lateral.

El consumidor es el jefe

"Consumer is the boss". Los empleados de Procter & Gamble, del becario al ejecutivo, llevan tatuado en el pecho el lema del mandato de A. G. Lafley, de 57 años, presidente mundial de la multinacional norteamericana. El consumidor manda. La máxima vale para todas las empresas de productos de gran consumo. Ejércitos de economistas, biólogos, químicos y publicistas se estrujan las meninges para sorprender y seducir al comprador. Pero al final han de someterse al criterio del respetable. Tiene la última palabra.

"Nosotros decidimos el sabor de un producto, el exacto punto de maduración de la fruta, la cantidad de azúcar o de grasa que lleva; hasta el Pantone del color de las tapas. Luego, con ese prototipo del que estamos tan orgullosos, vamos a preguntarle al consumidor no sólo si le gusta, sino cuánto, de 0 a 10, él solo y en relación con la competencia". Agustí Montserrat, jefe de I+D de Danone, le echa humor: "Si sacamos buenas notas, nos ponemos todos muy contentos. Si no, nos ponemos todos a trabajar".

María José Sánchez es directora de Consumolab. Un gabinete de "evaluación sensorial" creado hace sólo un año -dependiente del centro tecnológico AINIA- y que está desbordado de clientes. Muchas empresas encargan a Sánchez que dé sus productos a probar a los consumidores. Allí, en unas cabinas individuales con escupidera, una botella de agua y un terminal de ordenador, los examinadores dictaminan sobre la mercancía. Sándwiches (en la fotografía), cereales, jamón, refrescos. Pero también sus respectivos envases y modos de empleo. Todo se prueba antes de salir al mercado. Hace unas semanas, Sánchez dirigió en Madrid el I Congreso Internacional de Evaluación Sensorial, al que asistieron los mejores expertos europeos en la materia. El imperio de los sentidos. Desde cómo seducir al usuario con la melodía de un móvil (Nick Zacharov, de Nokia, Finlandia) hasta cómo diseñar el interior de un coche para que el cliente tenga una "experiencia hedonística" (Carine Egoroff, de Peugeot Citroën, Francia).

Placer, salud y comodidad son los aspectos que más valora el consumidor español para aceptar una novedad, según un estudio de la consultora IRI para la Asociación Española de Fabricantes y Distribuidores. Un comprador relativamente receptivo a la innovación alimentaria, aunque en menor medida que otros europeos, como los británicos. Las familias con niños pequeños son las más permeables. Los críos tiran del carro. No es casualidad que el sector de bollería, cereales y galletas sean los que más novedades sacan al año, según el estudio La innovación alimentaria en España, del profesor de marketing y experto en consumo José Luis Nueno.

Uno de los últimos 'best sellers' del súper son las galletas Príncipe Estrella. Una legión de párvulos analfabetos ha decidido, después de verlas en la tele o en la mochila de sus compañeros de minipupitre, que quieren ésas y no otras galletas para el recreo. "Son más bonitas y divertidas, chupa el chocolate primero y luego se come la galleta de un bocado. No quiere otra cosa", dice Almudena, mamá de un preescolar de tres años.

Placer, después de todo. Quien busca placer es infiel por naturaleza. Y así es el consumidor español. Lo saben bien en Procter & Gamble. La colección de champús Pantene Pro-V ha pasado por 15 estudios de mercado antes, durante y después de su lanzamiento al mercado en el año 2000. Al menos 7.000 personas han probado los más de 50 productos de la gama en todo el mundo. Sus deseos son órdenes para la casa. Óscar Muñoz, jefe de investigación de mercado, resume: "El champú ya no es un detergente para el pelo. Es un cosmético con todas las consecuencias. La gente ya no quiere sólo lavarse el pelo, quiere tener una experiencia grata durante y después del lavado". El tórrido spot televisivo de la "experiencia orgánica" de Herbal Essence (otro producto Procter) es bastante explícito al respecto.

Una ola de innovación más o menos real recorre las empresas de alimentación, droguería y perfumería. La búsqueda de la salud, el otro gran reclamo para el consumidor, está detrás de los productos Lacasavital, recién desembarcados en las tiendas. Lacasa, una empresa familiar aragonesa legendaria por sus turrones de todos los sabores, se apunta a los alimentos funcionales con unas gominolas enriquecidas con calcio y aleta de tiburón, y unas bolas de chocolate con carnitina devoragrasa. Para comodidad, la tercera gran tendencia de innovación, los nuevos y exitosos vasitos de arroz Brillante (de la factoría Puleva Biotech). Una ración de arroz hervido para calentar un minuto en el microondas y servir. La carrera se complica, pero la caja pone a cada cual en su lugar.

* Este artículo apareció en la edición impresa del Domingo, 12 de junio de 2005

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