¿Está la banca tal y como la conocemos en vías de extinción?

Las finanzas viven una época en la que se produce una desagregación de servicios históricamente ofrecidos por bancos. Algunas entidades han utilizado esta desagregación para volver a ofrecer servicios y crear productos transversales que cubren un gran número productos bajo un mismo paraguas. Estas empresas, llamadas, en la jerga sectorial, challenger banks han pasado a la primera línea de la actividad bancaria de nuestro país. Algunos lo ven como algo pasajero; otros, como una verdadera revolución que podría acabar con el sector bancario tal y como lo conocemos.

Si bien es difícil predecir dónde acabará el sector en 20 años, es innegable que la amenaza de los challenger banks es real. Solo a nivel estructural, los cambios tecnológicos —potenciados por innovaciones en medios de pago, seguros, blockchain y automatización de servicios— hacen temblar los cimientos, hasta hace poco estables, de las actividades de los bancos más orientadas al cliente.

Existen al menos 3 factores que hacen que los challenger banks puedan tener una ventaja competitiva notable y sostenible a medio plazo frente a la banca:

• Piensan como empresas tecnológicas

Carecen de total infraestructura física —no tienen sucursales—, por lo que se pueden mover más rápido, sacar productos y probarlos en semanas o incluso días. En muchos casos son expertos en crear interfaces y experiencias de usuario más adaptadas a los tiempos. El centro de todo lo que se crea es el usuario final y no la cuenta de resultados. Mezclando tecnología con agilidad, empatía y transparencia, se logra una combinación ganadora que encaja muy bien con los usuarios modernos de banca.

• Hay una proporción importante de la población que no entiende el idioma de los bancos

La generación Z —los nacidos a partir de 1995— es verdaderamente nativa digital. Usan internet desde muy jóvenes, son autodidactas y los nuevos procesos tecnológicos les son familiares. Se mueven en Snapchat, Whatsapp e Instagram y cualquier experiencia de uso que sea más complicada no les interesa. Los bancos no se han caracterizado por crear productos intuitivos, sencillos de entender y modernos.

• La propuesta de valor se basa en la sencillez de contratación y la ausencia de comisiones

El modelo con el que han competido los bancos tradicionalmente basado en la portabilidad —una cuenta abierta en un banco implica el cierre de otra— no aplica a los challenger banks, puesto que se pueden usar para cosas muy concretas. Y la inexistencia de comisiones implica que se puede crear una cuenta como algo complementario. Algunos servicios cuentan con proposiciones de valor únicas que buscan servir de gancho para captar y retener clientes que vayan a hacer un uso prolongado en el tiempo. Todo de la mano de la introducción de nuevos productos que se adaptan a estas necesidades de uso. Las empresas que empiezan de cero pueden entender mucho mejor a sus clientes y desarrollar productos más exitosos.

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La baza de la banca tradicional

En España existe una fuerte bancarización con respecto a otros países de nuestro entorno. Aproximadamente un 98% de la población por encima de 15 años es titular de una cuenta bancaria. Este ratio pone de manifiesto el poder de las entidades y demuestra que las barreras de entrada no son pequeñas. Ciertos productos bancarios están contratados con severas condiciones de permanencia, ligados a nóminas y otros flujos de entrada que dificultan su portabilidad a otras entidades.

Además, contamos con una peculiaridad adicional con respecto a los países de nuestro entorno. El número de sucursales por cada 10.000 habitantes en España es de cerca de 7, en comparación con las 5,7 de Francia, las 5 de Italia, las 3,5 de Alemania o las 1,7 de Reino Unido. Los bancos aún controlan una gran parte de la distribución de producto y el punto físico sigue siendo visto como la vía de entrada. A día de hoy, cerca de 17 millones de personas usan productos de banca digital en nuestro país.

Uno podría argumentar que el verdadera debate no es si los bancos van a cambiar, sino cómo. No se abre un periodo de extinción, sino de verdadera y completa adaptación y transformación. Los grandes bancos retendrán, en el corto plazo, parte de su cuota, aunque con clientes cada vez menos fieles. Las alianzas entre bancos tradicionales y challenger banks irá en aumento a medida que aumente el número de cuentas creadas. Los bancos tradicionales, sobre todo los pequeños y medianos, buscarán monetizar los clientes de los challenger banks para proveer servicios tradicionales. Se trata, por tanto, de un modelo que casi podríamos llamar de marca blanca mediante el cual el challenger bank pone la tecnología y la capa de cara al cliente y el banco tradicional, el capital.

Pero, en este sentido, aquellos tendrán la última palabra, ya que quien controla el acceso a lo clientes puede decidir qué y cómo hacerlo. La evolución del sector promete ser apasionante en los próximos años.

Pablo Viguera es el responsable para España de Revolut.