¿Qué espera la empresa del nuevo Plan Director de Cooperación?

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La supervivencia de las empresas requiere que estas adapten sus productos, servicios y sus modos de producción a lo que en cada momento demanda la sociedad. Actualmente, la sociedad es exigente con las empresas, presionándolas para que, más allá de la calidad, seguridad y competitividad económica de sus productos y servicios, se involucren en aportar valor en retos sociales como la inclusión económica y el cambio climático. Esto hace que las compañías líderes empiecen a replantearse el papel que tienen en la sociedad, y nuevos conceptos como el “impacto social total” empiezan a ser considerados, muy lejos del antiguo trabajo para maximizar el valor para el accionista, o para las partes directamente implicadas por la actividad empresarial.

Por otro lado, se reconoce que la consecución de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de Naciones Unidas no será posible sin la participación activa del sector privado. Aunque la actividad empresarial prácticamente incide en todos los objetivos, hay algunos que están especialmente relacionados con su núcleo. Es el caso del ODS 9 (Infraestructuras resilientes e innovación) o del ODS 12 (producción y consumo sostenible), por citar solo algunos.

En este contexto, la Cooperación Española se plantea su Plan Director para el periodo 2018-2021. Y lo enfoca alineándolo con los 17 ODS de la Agenda 2030, planteamiento que parece acertado, aunque, tal vez, excesivamente abierto. Cabe preguntarnos: ¿Cuál es el papel de la empresa en la cooperación al desarrollo? ¿Y qué espera la empresa del nuevo Plan Director?

Secularmente, la empresa ha sido un actor extraño a la cooperación española aunque al menos en los dos planes directores anteriores figuraba la colaboración con ellas. Solo en el último periodo se han puesto en marcha algunos instrumentos como el protocolo de Alianzas Público Privadas para el Desarrollo y las convocatorias de innovación para el desarrollo. Pese al esfuerzo importante en este tema, la cooperación española queda muy retrasada respecto a otros países de su entorno. Esta situación quedó plasmada en el examen de pares del Comité de Ayuda al Desarrollo de la OCDE, realizado en 2015, y en cuyo informe publicado en 2016 se cita: “España necesitará una estrategia clara y aumentar su capacidad de implementación para poder incluir al sector privado de forma eficaz”. Porque las empresas pueden aportar a la cooperación al desarrollo habilidades distintivas que son muy demandadas, especialmente por los países de renta media, en temas como creación de empleo, gestión empresarial, negocios inclusivos, desarrollo local, aplicación de tecnologías, movilización de recursos, etcétera.

Sería bueno que el nuevo Plan Director recogiera el compromiso de desarrollar canales de comunicación a nivel operativo del sector privado con el resto de actores de la Cooperación Española

El V Plan Director es una oportunidad de establecer la estrategia respecto al sector privado que demanda el informe de la OCDE, y no solo recoger el compromiso literal. En todo caso, para establecer esa estrategia será necesario iniciar un debate amplio, abierto y directo donde se trate de compaginar las necesidades e intereses de ambas partes. Este debate es urgente e imprescindible para poder edificar sobre bases sólidas.

Por otro lado, conviene hacer la revisión de los instrumentos de colaboración con el sector privado puestos en marcha durante el anterior Plan Director. Las Alianzas Público Privadas para el Desarrollo (APPD) son una buena herramienta de colaboración del sector privado en la cooperación al desarrollo. Al ser un nuevo instrumento en el que los actores tienen poca experiencia, sería muy conveniente hacer un análisis crítico del mismo donde se recogieran los puntos de vista de los diferentes socios de las APPD desarrolladas en estos años y con el objetivo de llegar a conclusiones o lecciones aprendidas que permitan acometer las adaptaciones oportunas para hacer más válida la herramienta. Algunas sugerencias de ejemplo:

a) El periodo de tiempo desde que se propone la idea hasta que se dispone del convenio firmado por todos los socios es excesivamente largo y, en todo caso, es un proceso que hay que compatibilizar con la duración de la intervención y la dotación de recursos para varios ejercicios fiscales.

b) En una APPD, los socios comparten riesgos y responsabilidades y los papeles de cada uno deben quedar bien recogidos en el convenio firmado y respetarse durante la vigencia del mismo. El máximo valor se alcanza cuando el grado de compromiso de cada socio es elevado y su respuesta efectiva ante una dificultad se coordina de manera efectiva con la del resto de los socios. El funcionamiento de los órganos de gestión de la Alianza resulta crítico. Un análisis de las experiencias habidas puede servir para desarrollar guías operativas de las APPD que optimicen su funcionamiento.

Del mismo modo, una evaluación operativa de las condiciones de las convocatorias de innovación para el desarrollo, integrando los puntos de vista de los diferentes actores, puede resultar muy útil para mejorar este instrumento.

En definitiva, sería bueno que el nuevo Plan Director recogiera el compromiso de desarrollar canales de comunicación a nivel operativo del sector privado con el resto de actores de la cooperación española.

Por último, conseguir impactos reales que modifiquen sustancialmente la situación actual en cualquiera de los temas de los ODS requiere la actuación combinada y coordinada de diferentes actores con visión compartida a largo plazo. Solo uniendo fuerzas sobre temas específicos será posible cambiar la situación actual de esos temas en los países de intervención. El V Plan Director debería plantearse promover, incentivar y poner en marcha el desarrollo de redes de colaboración entre los diferentes actores en torno a los temas prioritarios de actuación. Alguna iniciativa como la Mesa de Acceso Universal a la Energía, donde se han comprometido con un propósito común organizaciones del mundo de las empresas, ONG y academia, marcan el camino de la coordinación y unión de esfuerzos. Intensificar este tipo de alianzas multiactor, integrando también al sector público, y ayudando a dotarlas de una mínima estructura operativa que las fortifique, puede conseguir el doble propósito de aumentar el volumen de recursos de todo tipo aplicados a un tema, así como combinar diferentes capacidades y habilidades necesarias para afrontar temas complejos.

Julio Eisman es asesor de la Fundación Acciona Microenergía.

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