En la época del ‘América primero’, India debe avanzar

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Estados Unidos tiene en la Casa Blanca a un líder populista y contrario al libre comercio. Si sus empresas no se replantean la forma en que afrontan la realidad, va a ser enormemente difícil para India convencer de que puede crear un valor que no consista simplemente en relegar a la clase media estadounidense a la penuria mientras saca a sus propias masas de la pobreza extrema. Esto solo podrá conseguirlo si deja de ser la trastienda administrativa del mundo para convertirse en la sede principal de sus propias actividades.

Pero si lo hace, se enfrentará a un problema aún mayor: India ha estado a la vanguardia de la revolución digital, algo que le ha beneficiado de forma notable. Sin embargo, no ha sido capaz de hacerse con la parte correspondiente de los beneficios que podría haber atesorado. Expresado desde el punto de vista de la estrategia académica, India ha creado valor, pero no ha podido quedarse con él. El fallo reside en los propios ejecutivos indios, y en sus manos está también solucionarlo. Pero tendrán que darse prisa.

Es una acusación hecha a los directivos desde el cariño, pero con firmeza: si quieren evolucionar, tendrán que empezar por dos cambios sustanciales en su forma de pensar.

El primero, que ya hace tiempo debería haberse producido, es abandonar la idea de que India está en la base de la pirámide y que solo sirve para los negocios porque es barata. Cuando yo era un ejecutivo, cada vez que le preguntaba a un comercial de una empresa india por qué mi compañía debería hacer negocios con ellos, la respuesta era automática: “Porque somos los más baratos”. Cualquier intento que hacía de derivar la conversación hacia la competencia, la creatividad o la excelencia, empezaba con rápidas referencias al nivel cinco del CMM o a los certificados ISO, antes de devolver la conversación al puerto seguro del ahorro de costes.

Muchos ejecutivos indios con los que me encuentro siguen defendiendo esta perspectiva, incluso dos décadas después de que India empezara a convertirse en la trastienda administrativa mundial. Con esta forma de ver las cosas, es fácil utilizar expresiones resonantes sobre los beneficios del outsourcing (externalización), pero difícil argumentar de manera convincente para qué sirve.

Esta mentalidad ha invadido igualmente otros campos de negocio. Cada vez que Google me ofrece anuncios de Hecho en India sacudo la cabeza. Me recuerdan a ese hastiado americano de origen indio que era Oliver Twist mendigando: “Por favor, señor, ¿me da un poco más? (lo que le haya dado a China)”. Y me pregunto: ¿Por qué los anuncios no dicen Diseñado en India y sí, Hecho en India? ¿Acaso las empresas indias no son capaces de acometer las tareas de alto valor añadido del diseño y la conceptualización?

El primer cambio es abandonar la idea de que India solo sirve para los negocios porque es barata

Esta forma de ver las cosas es causante de que India no entienda realmente el mundo que ha creado. Y no tiene que ver con el outsourcing. Este es tan solo un efecto colateral del cambio real, que puede resumirse en dos frases breves:

En primer lugar, las tecnologías digitales permiten (e incluso pueden necesitar) que el trabajo se distribuya a lo largo del tiempo y del espacio. Este hecho permite crear distintas corrientes de propiedad intelectual y recombinarlas de formas que antes no eran posibles. En segundo lugar, las tecnologías digitales permiten (e incluso pueden necesitar) que el trabajo sea cada vez más intelectual. Solo este hecho es capaz de trasladar el poder de una empresa a otra. Si se aplicaran estas dos perspectivas en el sector informático indio, este país podría convertirse en una auténtica cabecera del negocio mundial, y no solo en su versión limitada de empresas multinacionales haciendo grandes inversiones en India.

Aquí hay dos ejemplos que ilustran lo que quiero decir.

1. En una vida anterior, como fundador y director de un equipo de consultoría estratégica dirigido a CXO y perteneciente a una gran empresa de análisis informático, asesoraba al consejero delegado de una compañía estadounidense de logística inversa que daba servicio a la industria del automóvil. Yo le aconsejé que fuera más allá de los contratos y se centrase en analizar los datos generados por la logística inversa. Mi argumento consistía en que ahora su empresa poseía un conocimiento que sus clientes ni tenían ni, de hecho, podían tener (a menos que internalizasen toda la cadena de suministro inversa). En un plazo relativamente breve, sus empleados se dieron cuenta de que podían predecir la frecuencia de fallos de los componentes de un automóvil. Así que este señor ofreció este conocimiento a sus clientes por un precio, con lo cual abrió una nueva línea de negocio. Las empresas estadounidenses (antes de sus procesos de reorganización durante la crisis) le pidieron que les transmitiera este conocimiento gratuitamente. Pero él se negó: ellos poseían los datos, pero no el conocimiento. Las firmas japonesas enseguida se dieron cuenta del valor que se estaba ofreciendo. Su compañía se convirtió en un poderoso aliado que creaba conocimiento. No era posible poner a la venta su producto principal (los servicios de gestión) sin la pérdida inmediata del acceso a este conocimiento. Así pues, una empresa de la trastienda administrativa se convirtió en un contribuyente de primera línea al I+D.
2. Un par de años después, un empresario en serie indio me invitó a convertirme en asesor de una nueva empresa de outsourcing. Esta compañía iba a manejar una enorme cantidad de datos para sus clientes occidentales, así que rápidamente le aconsejé que empezara a formar los recursos necesarios para hacer lo que habían hecho mis clientes estadounidenses. Pero no fui capaz de convencerlo, ni a él ni a ninguno de sus socios, de que su empresa necesitaba crear una vía más allá del “trabaje con nosotros porque somos más baratos” o “nos necesita porque podemos crear mucho valor”. Así que me eliminaron de la junta consultiva antes incluso de que formalizasen su oferta original.

Va a ser muy complicado que los ejecutivos indios cambien su forma de percibir el papel comercial de su país, pero esto no va a ocurrir a menos que se produzca un segundo y fundamental cambio de perspectiva. Incluso ahora, las empresas indias son muy jerárquicas, la importancia de decir señor o señora a un superior parece estar programada dentro de su cultura corporativa. Este comportamiento es la antítesis de la segunda observación mencionada: en el mundo de hoy, el trabajo de conocimiento es el que manda, y la tecnología digital es solo el acompañante. Cuando el trabajo se vuelve intelectual, se pierde de vista y el esfuerzo pasa a ser algo más voluntario. Si alguien no aporta una idea, su jefe ni siquiera sabrá que esta idea existe. Las investigaciones al respecto muestran que el trabajo intelectual se realiza mejor y con más eficacia cuando las vías de comunicación son planas que cuando el comportamiento habitual magnifica las diferencias jerárquicas.

El cambio puede llegar a India pronto. Después de todo, en los estratos sociales que tienen acceso rápido y continuado al mundo a través de Internet, sería difícil distinguir a un joven estadounidense de un joven indio si, en vez de mirar su aspecto o su acento, nos fijamos en sus actitudes, su comportamiento y sus acciones. La cuestión real es si los grandes ejecutivos que manejan el auge informático indio pueden liderar este cambio tan necesario. Pero la ineludible realidad es que la mayoría de ellos (como la mayor parte de sus colegas americanos de sienes plateadas) no son internautas habituales. Mantengo una prudente esperanza, pero si no son capaces, todavía podemos esperar algo de los internautas que en breve plazo tomarán las riendas del poder. Sin embargo, esta última esperanza tendría que ir acompañada de otra que ya queda fuera del control indio: que Estados Unidos no continúe con su retórica contra el libre comercio.

Amit Mukherjee es profesor de Liderazgo y Estrategia en la Escuela de Negocios IMD de Singapur.

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