Jefe por accidente: cuando se llega a la cúspide de la empresa sin habérselo propuesto

En una época en la que cada vez hay más en juego y el contexto es más incierto, los ojos de cualquier empresa están puestos en su primer ejecutivo, del que también se espera más en un entorno de polarización que amenaza el progreso de la organización. La presión que se ejerce sobre el consejero delegado de una compañía crece y de ahí que su perfil esté cambiando. El director ejecutivo ha dejado de ser el héroe que conduce a la empresa por los mares inhóspitos para convertirse en un guía que consigue que el equipo navegue en la tempestad.

Algunos soñaban desde el principio de sus carreras con ser líder. Es el caso del director de Metro Italia, David Martínez Fontano: “Nunca tuve ninguna duda de que iba a ser director general. De hecho, en la primera entrevista de trabajo que me hicieron así lo dije”. Poseen un fuerte impulso al logro y un deseo personal de dirigir el barco. Un gran ego los empuja. “Este es un arquetipo que recibe mucha atención”, sostiene el cazatalentos Heidrick & Struggles en su informe Route to the Top. “Pero hoy en día los líderes más eficaces son aquellos que no aspiraban al puesto, que fueron motivados por la propia misión: aman lo que hacen y hacen lo que aman”, indica el estudio, que pone ejemplos como el de Vicki Hollub, al frente de Occidental Petroleum, donde llegó desde su puesto de ingeniería y operaciones sin pretenderlo; o el de Bill Thomas, un tímido geocientífico centrado en la innovación cuya autenticidad llamó la atención del fundador de EOG Resources, que le pidió convertirse en el primer ejecutivo de la petrolera, o el de Corie Barry, que ascendió a directora ejecutiva de Best Buy para transformarla y guiarla durante la covid. Bajo su mandato, las tres compañías han conseguido resultados brillantes, asegura el estudio.

Y es que estos líderes se enfocaron en contribuir a sus puestos y en dejar en la mejor situación posible los departamentos que gobernaban, un compromiso que, según Heidrick & Struggles, llama la atención del comité de dirección y del consejo de administración. “En un mundo donde empleados, clientes, inversores y la comunidad en general exigen acceso e influencia y donde las estructuras jerárquicas están siendo cuestionadas, el consejero delegado debe ser visto como líder al servicio de esas comunidades y no de su propio ego. En las organizaciones bien gestionadas, aquellos que claman por el poder son eliminados”. “Los directores ejecutivos más eficaces en la actualidad operan como conductores. Se sienten cómodos desempeñando un papel protagonista, pero su verdadero impacto está en resaltar las fortalezas de cada miembro de la orquesta”, añade.

Se trata de una nueva generación de líderes, apunta Stefano Salvatore, director general de Heidrick & Struggles Iberia, que piensan de forma diferente a sus antecesores. Con una edad media de 51 años, estos consejeros delegados cada vez son más escrutados por las fuerzas internas y externas del mercado y poseen una capacidad de adaptación innata, lejos de saber más que nadie como resultaba habitual en sus predecesores, sus ambiciones son otras: básicamente hacer bien su trabajo y contribuir a que su equipo crezca. “Hablan mucho menos del yo, de su ego, y mucho más del proyecto o misión. Muestran una actitud de servicio más que un deseo de subir escalafones”, continúa. “El poder se vuelve inútil”, sostiene el estudio. Por eso propician organizaciones menos jerárquicas que antes.

Susana Entero, directora general de Kellanova (la antigua ­Kellogg’s) para España y Portugal, responde a este nuevo perfil. “Yo nunca he aspirado a ser directora general. Tampoco a directora de ventas. He tenido el deseo de aprender y desarrollarme profesional y personalmente”. Esta ejecutiva reconoce la sorpresa que le causó cuando le ofrecieron cualquiera de los dos puestos citados. Es más, cuando le pusieron el timón de la compañía frente a las manos, ella dijo que no estaba preparada, confiesa.

Susana Entero (Kellanova): “Nunca me planteé ser directora general”

Desde 2019 es la capitana de la empresa de cereales en la península Ibérica, que acumula tres años consecutivos de crecimiento. Y ahora está convencida de que es una buena líder. “El equipo es básico. Tiene que ser mejor que tú, si no, estás perdido”, opina. Un liderazgo que tiene que ver, a su juicio, con acompañar a las personas para que den el máximo. “Soy coach y mentora [tanto de miembros de la compañía como de jugadores de baloncesto, su pasión, a los que aconseja en su carrera profesional]. La posición de poder del primer ejecutivo se ha quedado obsoleta, es un modelo de liderazgo antiguo. Hoy el equipo tiene opinión y ha de ser capaz de retar al jefe”.

Aprendizaje continuo

Luis Mena, director general de Daikin España, tampoco aspiraba a capitanear empresas: “Ni me lo había planteado cuando hice la ingeniería”. Asegura que su ascenso ha sido un proceso lento para el que se ha ido formando. Porque si hay una característica que aprecien las cúpulas empresariales para elegir a sus candidatos a primer ejecutivo esa es el aprendizaje continuo y, por supuesto, la capacidad de influencia.

“Los consejos buscan cierto nivel de previsibilidad en los aspirantes a consejero delegado. Y esto se comprueba a través de los logros que han obtenido en etapas anteriores. Es importante demostrar que han cubierto etapas, ya que el éxito pasado hará que tenga más posibilidades de futuro”, indica Salvatore. Paloma Pérez Bravo, directora general de Viva Sotheby’s International Realty en España, no soñaba con liderar empresas cuando empezó a trabajar como ingeniera de telecomunicaciones, pero sí a dejar impacto. Fue aprovechando las oportunidades que le pusieron por delante las compañías para las que trabajaba y desde hace más de una década capitanea organizaciones. “Los resultados empresariales son importantes, pero ahora son un requisito mínimo para los consejeros delegados”, afirma Heidrick & Struggles en su informe, “el carácter es crítico y está bajo el microscopio durante el proceso de selección”.