Cuando una empresa tiene a dos jefes al frente

La pandemia de coronavirus ha destronado a muchos líderes empresariales y ha traído multitud de relevos en las cúpulas de las empresas cotizadas mundiales. No se recordaban tantos movimientos de sillas como los habidos en el primer semestre de este año desde 2018, según el informe Route to the top 2021, elaborado anualmente por la fima de selección de ejecutivos Heidrick & Struggles. Probablemente determinados en parte por la parálisis de fichajes de la segunda parte de 2020. El cazatalentos contabiliza 103 nombramientos de consejeros delegados en los 24 mercados que estudia, un 22% más si se atiende a los datos comparables, en este caso para 14 países, ya que este año la muestra se ha ampliado en diez mercados. El baile de posiciones ha tendido especial incidencia en las compañías de las Bolsas de Australia, Francia, Alemania, Italia, España y Estados Unidos. Y, según Stefano Salvatore, codirector general de Heidrick & Struggles en España, estos movimientos continuarán durante 2022.

Dos aspectos llaman la atención entre los recién designados primeros ejecutivos de las empresas, españolas y mundiales. Primero, que las compañías han dejado a un lado la búsqueda de perfiles de gran experiencia en resolución de crisis y de mayor edad que caracterizó el año de la pandemia, cuando se volcaron en fichar en el mercado, y han vuelto a mirar hacia la cantera, sobre todo al acecho de directores de divisiones que hayan surcado con éxito la crisis. El 62% de las contrataciones fueron internas en la primera mitad de 2021, en comparación con el 53% durante el mismo período en 2020. Esta es una de las tendencias que se impone y de la que Indra es un claro ejemplo en España. Cristina Ruiz Ortega e Ignacio Mataix han sido designados consejeros delegados después de liderar el área de consultoría y de tecnología aeroespacial y defensa, respectivamente.

“Si te doctoras cum laude al frente de tu división, con su particular cuanta de resultados, es la cantera idónea para dar el salto al liderazgo de la compañía”, sostiene Santiago Álvarez de Mon, profesor de IESE Business School. Lo malo, añade, es que a veces estos consejeros delegados hacen un micromanagement como si estuvieran en el área de la que vienen, en vez de elevar la mirada como exige el cargo.

La tecnológica española también ha seguido a pies juntillas la otra tendencia que avanza en los últimos meses: los propietarios de las compañías han decidido no ceder el cetro a un solo ejecutivo, optando por las bicefalias. Tal y como ha ocurrido en empresas como Netflix, donde el responsable de contenidos Ted Sarandos se sumó a la dirección ejecutiva de Reed Hastings; como Workday, en la que el español Chano Fernández se unió a Aneel Bhusri en la toma de decisiones, o en Salesforce, con los copilotos Bret Taylor y Marc Beniof. Aunque también hubo empresas donde la doble cúpula no funcionó, como reconoció SAP, dado que implicaba una toma de decisiones más lenta que no se podía permitir en tiempos de pandemia. O en las que respondió a un momento de transición, como en la alemana Metro o la francesa Danone.

“Es indudable que cuatro ojos ven más que dos, pero la bicefalia exige un nivel de confianza, complementaridad y respeto enormes entre los dos ejecutivos y, si hay una batalla de egos, es inasumible. Además, pueden diluirse las responsabilidades, esconderse tras el dúo”, aprecia el profesor Álvarez de Mon, que asegura que las que ha visto funcionar son las menos.

“Siempre han sido infrecuentes y lo siguen siendo, a pesar de que haya más casos”, indica Ramón Pueyo, socio de Sostenibilidad y Gobierno Corporativo de KPMG. A su juicio, sobre el papel las ventajas son indudables, dada el creciente tamaño y complejidad de las organizaciones, que hace muy difícil que una sola persona pueda encargarse de todo. Sin embargo, las delimitaciones son difíciles y se puede caer fácilmente en solapamientos y duplicidades que creen ineficiencias, como se demuestra en las que volvieron a un solo consejero delegado tras probar el doble cargo. La clave está, agrega Pueyo, en la correcta asignación de funciones y en la estrecha supervisión por parte del consejo de administración.

Junto a los cambios en Indra, en España hubo relevos en las cúspides de Sabadell (César González Bueno), Almirall (Gianfranco Nazzi), IAG (Luis Gallego), Siemens Gamesa (Andreas Nauen) y ArcelorMittal (Aditya Mittal) entre junio de 2020 y de 2021. Cuatro de los seis relevos se han producido este año. El que viene Inditex será la protagonista de ellos con el ascenso de Marta Ortega a la presidencia y de Óscar García Maceiras al puesto de consejero delegado.

Más mujeres

Durante la primera parte de 2021 la proporción de mujeres designadas para capitanear empresas cotizadas se incrementó hasta el 13% desde el 6% de los seis meses anteriores. Irlanda protagonizó estos fichajes, seguida de Estados Unidos y Singapur. Estos nombramientos son resultado del impacto combinado de los requisitos legales de equilibrio de género de muchos países, la presión de los stakeholders y la decisión de obtener nuevas perspectivas a través de un equilibrio de género más justo, señala el informe.

El cazatalentos aprecia además un cambio en la experiencia de los consejeros delegados elegidos durante el último año. La proporción de los que han ocupado otros roles ejecutivos se duplica y el peso de los directores financieros que llegan a la cumbre sufre una caída notable. En cambio, otros miembros del comité de dirección escalan a las cúpulas, sobre todo los directores de riesgos, de estrategia y de tecnología. Pero el mayor trampolín al liderazgo son las jefaturas de división: un 41% de los nombrados habían desempeñado esta función. “Las empresas buscan nuevos perfiles capaces de hallar fórmulas diferentes de crecimiento”, justifica Stefano Salvatore. Y es que el papel del primer ejecutivo se está extendiendo mucho más allá del funcionamiento del día a día del negocio. “Los consejeros delegados de hoy tienen la necesidad de defender (tanto internamente como externamente) cuestiones como la sostenibilidad, derechos humanos y ciberseguridad”. Son más examinados que nunca, por eso liderazgo necesita capacidades como agilidad, empatía, modelar el propósito organizacional y fomentar la inclusión. “Tienen que saber gestionar situaciones de las que antes se encargaban sus equipos”, según Salvatore.