Bruno Keller (Kraft Heinz): “Tenemos el compromiso de reducir la sal y el azúcar de nuestras salsas, pero sin que afecte a la calidad ni al sabor”

Siglo y medio después de que el kétchup apareciera por primera vez en los colmados de Estados Unidos, la salsa especiada de tomate que inventó en 1876 en Pittsburgh Henry Heinz a partir de una receta materna es aún el producto en torno al que orbita el negocio de Kraft Heinz, una de las mayores multinacionales de alimentación y bebidas del mundo. Con 78 marcas, incluidas Oscar Mayer o Philadelphia, tiene presencia en 40 países, 78 fábricas y 37.000 empleados.

Bruno Keller, 42 años, nacido en un pueblito del sur de Brasil llamado Laranjeiras do Sul, es desde 2021 el CEO (consejero delegado) de la división latinoamericana; antes presidió las operaciones en Canadá y supervisó el negocio en el sur de Europa. En esta entrevista realizada en la sede de Sâo Paulo, un piso 13 con un par de hamacas por si alguien necesita un respiro, Keller habla sobre la expansión en la región y la importancia de los países emergentes para que la compañía crezca. En 2022 las ventas alcanzaron 26.000 millones de dólares. Su principal accionista con el 26,5% es el fondo Berkshire Hathaway, de Warren Buffet.

Pregunta. ¿Cuándo descubrió el kétchup?

Respuesta. La primera vez que viajé a EEUU. Me atrapó porque es una de esas marcas emblemáticas de las películas. Nuestro conocimiento de marca supera el 80% en todo el mundo. Incluso en países donde Kraft Heinz no tiene distribución, es una marca conocida.

P. ¿En cuántos países están?

R. Presentes en más de 40.

P. ¿Qué distingue a los mercados de América Latina más allá del tamaño? ¿Brasil es el modelo para la expansión regional?

R. Brasil y México son los mayores en población y también en el tamaño de nuestra operación en América Latina. Para nosotros, Brasil es un modelo replicable que empezamos en 2009. Tiene tres etapas: uno, hacer un mapeo para ver cuántos puntos de venta hay en cada región, su tamaño, etcétera, los segmentamos, agrupamos… Dos, buscar distribuidores por región. Y tres, cerrar acuerdos sobre qué producto colocar, en qué punto de venta, qué promoción realizar, cómo ejecutarla dentro de la tienda, etc. A través de una foto, veo si el estante, el centro de todo, está como debe en términos de espacio, posición Brasil fue el país pionero en este modelo replicado en todos los países emergentes donde operamos.

P. ¿Qué ha cambiado en el mercado para que buscaran un canal digital de distribución para México, Colombia y Perú?

R. El mercado tradicional, las tiendas de barrio, está muy atomizado en toda América Latina. Es una distribución que requiere una cadena logística bien desarrollada. AB InBeV [la mayor cervecera del mundo] creó esa plataforma digital Bees para distribuir la cerveza y la puso a disposición de las empresas socias. La venta [a tiendas] se realiza a través de esta aplicación. Cuando esté disponible para México, República Dominicana, Colombia, Perú o Ecuador, podré acceder a este mercado fragmentado a través de la plataforma.

P. ¿La idea es que otros productos entren por la puerta abierta por la cerveza?

R. Exactamente. Los clientes que compran cerveza en algunos de estos mercados suponen un porcentaje de cobertura altísimo. Imagina México, soy líder en kétchup en supermercados, pero en el comercio minorista, la presencia pequeña. Así Bees funciona como un modelo de distribución complementario.

P. ¿Les preocupa la inestabilidad política en Perú?

R. Existe demanda. Somos una marca conocida. Y tenemos un enfoque muy fuerte en servir al consumidor, la responsabilidad de ofrecérselo y la distribución para poder hacerlo.

P. También operan en Venezuela. Tras el desplome económico de los últimos años, ¿se recupera el consumo?

R. Tenemos una operación muy estable en Venezuela, que en los últimos años ha crecido en volumen. Tenemos dos fábricas. Y hemos crecido en disponibilidad de productos

P. ¿Incluso en condiciones tan adversas?

R. El consumo y la demanda son muy fuertes allí, históricamente. Fue uno de los primeros países en la expansión de la marca en América Latina hace ya muchos años.

P. El fondo 3G, que encabeza Paulo Lemann, el brasileño más rico, es con casi el 8% uno de los accionistas de referencia de Kraft Heinz después de Buffet. Otra empresa de 3G, la red minorista brasileña Americanas, admitió hace poco un fraude contable, precisamente el motivo por el que Kraft Heinz fue multada en EEUU con 62 millones de dólares hace dos años. ¿Cómo afecta esto a la gestión de Kraft Heinz?

R. 3G es hoy accionista minoritario de Kraft Heinz y no tiene ninguna vinculación con nuestro consejo de administración (board). Por tanto, todo lo que está pasando con Americanas no tiene ningún impacto en Kraft Heinz.

P. Con esta inflación tan alta en casi todo el mundo, ¿cómo afecta a las ventas y cómo ha respondido la empresa?

R. Para nosotros lo importante es poder ofrecer, en distintos momentos de la economía, al consumidor la solución que le funcionel. Para algunos es un embalaje más pequeño, con un desembolso menor; para otros es un paquete grande a un costo menor por litro. Otra parte son eficiencia internas para mitigar el impacto del aumento de costes. Así que no tengo una respuesta única. Realmente depende. Lo que funciona para la mayonesa es diferente del kétchup o los guisantes.

P. ¿Cuál es la estrategia global para los próximos años?

R. Como empresa tenemos una gran oportunidad de crecer en los mercados emergentes, en América Latina, Asia, Oriente Próximo, el norte de África. En los últimos años hemos estado muy centrados en ellos y seguiremos. Es uno de los principales pilares de nuestro algoritmo de crecimiento.

P. ¿Qué peso tiene los productos orgánicos en su oferta?

R. Uno de los pilares de nuestra estrategia de sostenibilidad es nutricional. Estamos comprometidos a tener productos como nuestro kétchup en Brasil, que está hecho de solo seis ingredientes naturales: tomate, vinagre, azúcar, sal, especias, agua. Al mismo tiempo, el mundo de lo orgánico crece y ofrecer otras soluciones es sin duda parte de nuestra estrategia de expansión. Por ejemplo las mayonesas aquí en Brasil pasan a estar fabricadas con 100% de huevos de corral, de gallinas criadas en libertad.

P. Volviendo al mercado chino, una empresa como esta con raíces en EEUU, ¿cómo vive el pulso creciente entre las dos superpotencias y los vetos mutuos?

R. En China hay una demanda muy grande de salsas occidentales, que llamamos, y Heinz tiene una presencia muy fuerte. Vemos un crecimiento y la oportunidad de crecer mucho todavía. China, lógicamente, es una gran apuesta.

P. ¿Ha cambiado en las últimas décadas la cantidad de azúcar en el kétchup y otras salsas?

R. Es algo muy específico de cada país, de su legislación. Pero hay una intención y un compromiso de reducir la sal y el azúcar, pero sin que afecte a la calidad ni al sabor. Invertimos mucho en I+D para garantizarlo. Es un desafío. Pero nos encantan los desafíos.

P. Si compro un envase de kétchup en cada país de América Latina, ¿el producto es distinto?

R. Depende. El producto es básicamente el mismo, los ingredientes pueden ser de origen distinto. Por ejemplo, todo el kétchup que producimos aquí se hace con puré de tomate hecho en Brasil. En México, el puré se hace en otro lado pero el perfil del sabor es el inconfundible de la marca. Por ejemplo el kétchup sin azúcar es una de las versiones que más rápido crece en México.

P. ¿El gusto de los consumidores varían mucho de un país a otro?

R. Los hábitos de consumo son muy distintos. Es muy interesante. En Brasil, el kétchup se toma como aderezo para papas fritas, una hamburguesa o un bocadillo. En Costa Rica, para cocinar en el día a día, para hacer arroz con kétchup. Por eso es uno de los pocos mercados de Latinoamérica donde el consumo de kétchup es mayor que es de mayonesa. Por lo general, el mercado de mayonesa es mayor que el de kétchup. Nuestro compromiso es entender al consumidor y darle lo que quiere.

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