Formas de renovar la relación entre empresa y trabajador

La revolución de las máquinas está dando paso a la revolución de las personas. Cuando todavía no está claro cómo será el trabajo del futuro que se está forjando en estos días, lo que sí es patente es que tras el revulsivo que supuso la pandemia para las nuevas metodologías laborales, el trabajador ha ganado fuerza en el inestable equilibrio de poder que mantiene con la empresa. Después de la covid el empleado ha empezado a concebir el trabajo de otra manera y lucha como nunca por el derecho a su tiempo. Ya no está dispuesto a aceptar las condiciones laborales corporativas sin rechistar y exige más libertad para elegir ahora que la tecnología lo permite.

“El poder del trabajador se está extendiendo. Reclama más derechos y las organizaciones están respondiendo con una tendencia a la flexibilidad. Se trata de una visión mucho más amplia que el teletrabajo que incluye, además de desde dónde se realiza la tarea, cuándo se hace y de qué manera, y habla de horarios, de vacaciones, de organización… y encaja mucho mejor con la vida personal del individuo”, mantiene Pablo Claver, socio de personas y organización de Boston Consulting Group (BCG).

En un mundo en el que el talento es clave, cada día se suman más compañías a la corriente que trata de dar libertad al empleado a cambio de responsabilidad, en palabras de Fernando Polo, consejero delegado de la agencia de marketing digital Good Rebels. Todavía son movimientos incipientes. De empresas, en general, de pequeño tamaño. Muchas start-ups que quieren hacer las cosas de forma diferente y captar a las nuevas generaciones que son más proclives al cambio.

Entre las fórmulas que se están imponiendo destaca por encima de todas las cosas el trabajo por objetivos, indica Jordi Romero, consejero delegado de Factorial, “que es el que posibilita la flexibilidad que demandan los trabajadores: el trabajar las horas que quieras y desde donde quieras; cuyos resultados son abrumadores en retención del talento y motivación de los trabajadores, que se duplican”. Porque la libertad de horarios y organización es la máxima actual. Pero no solo. También avanza la jornada laboral de cuatro días, las empresas que ofrecen vacaciones ilimitadas a sus plantillas, aquellas en las que no es necesario fichar ni se estilan los justificantes y cada día ganan más enteros las organizaciones horizontales en las que no hay jefes y las decisiones se comparten entre todos los trabajadores. Incluso cuestiones de calado como a quién se despide o a quién se sube el sueldo. ¿Un desiderátum?

En la start-up Farma Leaders Talento no lo es, según su cofundadora, Inés Martínez. “Buscamos la confianza y no el control, por eso en nuestra empresa no hay jerarquías y es el equipo quien toma las decisiones”, afirma. Hasta de los seis despidos realizados desde que nacieron en 2022 en la Lanzadera del dueño de Mercadona. Su modelo de trabajo es un remedo del de Netflix, explica, y sus 12 trabajadores organizan su jornada diaria como les parece, deciden si teletrabajan o van a la oficina y cuentan con vacaciones sin límite. “Nadie mira lo que hacen. Solo si los resultados mejoran cada semana”, señala. Funcionan como un equipo ágil de alto rendimiento, dice.

Y es que la sociedad está cambiando, mantiene la cofundadora de esta firma de formación farmacéutica; se está generando un cambio de paradigma en el modelo de organización laboral, y lo que pide el talento es flexibilidad para poder compatibilizar vida profesional y personal en cualquier momento y desde cualquier lugar.

Good Rebels lo tiene claro hace años. De hecho, desde que su consejero delegado, Fernando Polo, tomó los mandos en 2010, la cultura se ha ido transformando y con ella el trato con sus 140 empleados. La compañía es ejemplo de todas las nuevas metodologías citadas: trabaja por objetivos, con autogestión y jerarquías distribuidas, de hecho son los trabajadores los que acuerdan cómo repartir las subidas salariales; es flexible 100%, da vacaciones ilimitadas y hace dos años introdujo también la jornada laboral de 4 días que a Polo le extraña que no esté más extendida hoy en España. “No sé si es por miedo a la dificultad de revertir la medida si no funciona”, plantea.

Rotación reducida a la mitad

El caso es que apenas 41 empresas pequeñas y medianas han pedido al Ministerio de Industria ayudas para participar en el plan piloto para implementar este sistema de trabajo cuando se esperaban tres veces más de este programa bonificado. Sin embargo, en la firma de marketing digital no pueden estar más contentos tras ganar un 7% de productividad trabajando un día menos y reducir a la mitad la rotación voluntaria del personal. “La gente está a gusto, se siente bien tratada”, dice Polo. Es porque funciona con autonomía y eso sirve para desarrollar sentimiento de pertenencia que acaba trasladándose a los resultados. “El trabajador es un fiel reflejo de lo que la empresa le da. Si tú le das, él te da”, apoya Patricia García, presidenta de Femxa, empresa que trabaja por objetivos con 430 empleados, 100% flexible y sin absentismo laboral precisamente por ello, destaca.

Pero todas estas metodologías se complican cuando la empresa gana tamaño, advierte Jordi Romero y se plantea el consejero delegado de Good Rebels, para quien “el problema es que en las compañías tradicionales sigue habiendo falta de confianza en que las personas van a hacer lo que tienen que hacer. Y, por otro lado, hay que ser estrictos para que la gente no se aproveche del sistema, por ejemplo, con las vacaciones ilimitadas”. Polo señala que estas culturas atraen de forma natural a la gente responsable y también queman a estos perfiles que tienden a sobrecargarse.

“Las start-ups marcamos el camino de lo que debería ser el trabajo del futuro: funcionar por objetivos, dando libertad al empleado, y no tanto por horas de calentar la silla. También es cierto que en las empresas grandes esto es más difícil de implantar”, reconoce Ricardo Tárraga, consejero delegado de Yuvod, plataforma de TV a la carta con 50 empleados, 100% flexible, como considera que tenderán a ser las grandes corporaciones en el futuro, y en la que no se piden justificantes cuando se falta en su jornada de 35 horas semanales, con los viernes por la tarde libres, tras el almuerzo al que invita la empresa.

Porque se trata de atraer y retener al mejor talento, que se sienta bien tratado. Esa sensación que vive Andrea Gobantes, de 24 años, en Ucademy, donde lleva trabajando año y medio y ha ascendido 5 veces gracias a la formación continua que le ofrece la start-up fundada en 2020 y con 70 empleados. Lo que más valora de ella es las posibilidades de crecimiento que le da, la flexibilidad horaria, “la confianza para proponer ideas y cambiar las cosas” y, por supuesto, sus propuestas de celebración, ya sea de fiestas como de resultados: el año pasado los festejó llevando dos semanas a Bali a toda la plantilla. “A los trabajadores se nos recompensa siempre. Si no la gente se desmotiva”, dice.

No son cuestiones de primer orden en la relación laboral, pero que importan. Como la barbacoa que tiene Yuvod en la terraza de 150 metros cuadrados en su oficina de Valencia o que sea una empresa pet friendly. Maximiliano Gómez, ingeniero informático argentino de 29 años, que lleva 9 meses trabajando allí, lo agradece. Se siente como entre amigos, dice, más aún cuando lleva a la oficina a su perro, Pistacho, un golden retriever de seis meses, “para mí es un plus. Es en el primer trabajo al que puedo traer a mi mascota”.

Aunque la cultura empresarial en el 95% de las empresas no ha cambiado demasiado en los últimos años en España, donde no se confía en las personas y las organizaciones son muy tradicionales, señala Pilar Llácer, directora del Centro del Futuro del Trabajo de EAE Business School, “no tengo ninguna duda de que estos modelos han llegado para quedarse, las nuevas generaciones los exigen”.

Pablo Claver es de la misma opinión. Y expone las claras ventajas de su implantación: no perder talento al ofrecerle condiciones laborales inasumibles, dejar que los individuos se desarrollen más y más rápido y contribuir a que el mercado laboral español sea más competitivo. Como desventajas, el socio de BCG ve la pérdida de cohesión de los equipos y las dificultades en la incorporación a la empresa de los nuevos empleados.

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