El agitado lustro de Ana Botín en el Santander

El 10 de septiembre de 2014, a las cuatro de la tarde, horas después de la inesperada muerte de su padre (los detalles del fallecimiento de Emilio Botín nunca fueron comentados) Ana Botín se convirtió en presidenta del Santander. Un cambio tan rápido que evitó o dificultó debates sobre la sucesión. Desde hace cinco años Botín, (Santander, 58 años), es la quinta generación (y la primera mujer) de su familia que ocupa este cargo en un banco fundado en 1857 por hombres de negocios de Santander.

 El hecho de ser 25 años más joven que su antecesor —tenía 54 cuando accedió al cargo—, y el desafío que ha supuesto enfrentarse a una de las mayores crisis del sector, han marcado su dirección en los cinco primeros años de presidencia. Entre los directivos y analistas consultados (muchos de ellos han pedido el anonimato) se destacan pros y contras de gestión. En el lado positivo destaca la compra del Popular (sobre todo por su atractivo negocio de pymes, aunque algunos creen que todavía es pronto para hacer un balance), la modernización de las estructuras y de los objetivos de la entidad, así como la digitalización, una tarea básica y en proceso.

Por el contrario, pesan dos asuntos: que la acción ha perdido 37,2% de su valor (teniendo en cuenta los dividendos y las ampliaciones) en estos cinco años. Si se compara con la media de los 26 grandes bancos del euro, el Santander ha caído un 9% menos, pero si se mide con todas las entidades europeas, ha perdido un 3,5% más. Además, tiene una demanda judicial por el fichaje frustrado de Andrea Orcel, exjefe de UBS, que le reclama 110 millones, lo que supone riesgos económicos y reputacionales relevantes. “El problema de fondo es cómo hacer atractivas las acciones del Santander para los inversores porque creen que el banco, como al resto del sector, está en proceso de reconversión por los tipos de interés negativos y con grandes dificultades en el horizonte”, apunta un directivo de una consultora que trabaja para la entidad.

"El anterior presidente"

Juan María Nin, un ejecutivo que ha pasado por las cúpulas del Central Hispano, Santander, Sabadell y CaixaBank, y ahora sigue el panorama desde el consejo de administración de Société Générale, resume así su gestión: “Ha acertado en temas como el control del poder, los cambios en el consejo y las ampliaciones de capital. En cuanto al equipo directivo, creo que ha primado la confianza. La compra del Popular ha sido una excelente operación para recuperar terreno, con la que descolocó a sus principales competidores”.

A los cinco días de morir su padre, el 15 de septiembre de 2014, Ana Botín celebró una junta extraordinaria de accionistas, convocada con antelación, para aprobar la compra del 25% de la filial brasileña que cotizaba en Bolsa. Quizá esta fue la operación más rentable que recibió del antiguo equipo gestor. En apenas cuatro folios de discurso, la nueva ejecutiva, que se refirió a su padre como “el anterior presidente”, avanzó que habría una continuidad en la gestión. Sin embargo, pronto empezó a remodelar el banco con sus nuevas ideas y personas, diferentes de las que había, y acometió cambios de calado.

Antes de cumplir tres meses en el puesto destituyó al consejero delegado, Javier Marín, un hombre muy cercano a Emilio Botín (fue máximo responsable de su secretaría personal), y nombró a José Antonio Álvarez, una persona de su confianza. Sustituyó a los consejeros más veteranos, también muy próximos al anterior presidente, y ha continuado remodelando el consejo de administración “con las personas más preparadas y más cualificadas”, según dijo Ana Botín. La única excepción ha sido Rodrigo Echenique, hombre fuerte con su padre y ahora con ella, aunque este ejecutivo está deseoso de jubilarse.

Fuentes del banco también destacan que ha cambiado a todos los jefes de las filiales de los principales países y a casi todos los directores generales de los servicios centrales. “Desde el principio cambió el ritmo del banco en todos los niveles, estableció que el banco debía trabajar de forma sencilla, personal y justa, y redujo la alta dirección, medidas nada continuistas”, indican en la entidad.

No obstante, la diversificación geográfica, diseñada por su padre e impulsada por ella, ha seguido siendo la base de la estructura del banco. “Brasil es su mayor éxito porque le ha dado la vuelta al banco tras los cambios que realizó en la gestión y que han repercutido en los resultados. Este banco ha tenido un mejor comportamiento que sus competidores locales y es el pulmón de beneficios del grupo. Sin embargo, en el Reino Unido la filial no ha tenido tan buen desarrollo y ha frenado su crecimiento. De todas formas, lo peor ha sido la trayectoria del banco en Estados Unidos, donde no termina de encontrar la rentabilidad, aunque, para las entidades extranjeras, no es fácil trabajar en ese país”, apunta Íñigo Vega, experto bancario de la firma Nau-Securities.

El desgaste por la crisis

Desde que llegó no ocultó, en sus círculos más próximos, que el Santander necesitaba reforzar sus ingresos, elevar el capital y reducir los dividendos. Ana Botín era consciente de que, seis años después de la crisis de Lehman Brothers, los inversores le reclamarían un banco más robusto ya que era una nueva gestora sin la trayectoria de su padre y la entidad se había desgastado con la Gran Recesión. “Al llegar al poder amplió capital porque su situación era claramente deficitaria ante los requisitos de la nueva normativa bancaria de Basilea y en parte fueron ocultados por el banco. La ampliación de 7.500 millones devolvió al banco a una situación estable”, apunta Ricardo Cañete, gestor de Bestinver.

La siguiente medida, también para reforzar el capital, fue reducir un 66% el dividendo, algo muy doloroso para sus accionistas, entre los que se encuentran su familia, en el sentido más amplio. Este recorte es una queja que siempre aparece en las juntas de accionistas, pronunciada por pequeños ahorradores que dicen vivir de los dividendos del banco cántabro. La presidenta les responde que ahora se entrega más dividendo en efectivo y menos en acciones, como ocurría antes, así como que el capital se ha convertido en una prioridad para los supervisores, por lo que solo pueden subir al ritmo que lo haga el resultado. En 2018 el grupo ganó 7.810 millones (+18%), frente a los 6.566 millones (+13%), obtenidos en 2015, su primer ejercicio completo.

“El capital era el problema importante hace cinco años y, aunque todavía no es una situación resuelta, el cambio cualitativo ha sido importante. El banco mantenía una estrategia errónea”, apunta Gonzalo Lardies, gestor de renta variable de A&G Banca Privada. No obstante, los supervisores no se olvidan de que la banca española, y el Santander entre ella, está a la cola de Europa en nivel de capital, aunque supere el listón exigido. El banco argumenta que su negocio es banca comercial y es menos arriesgado.

Pero estas mejoras no se han reflejado en la cotización. Nadie de los consultados atribuye a Botín la responsabilidad directa de la fuerte caída en Bolsa, pero lo cierto es cuando recibió el banco valía 92.300 millones y ahora está en 60.400, en mínimos de los tres últimos años. Javier Molina, portavoz de la plataforma de inversión e-Toro, apunta: “En la trayectoria del Santander en los 12 últimos años, un buen periodo para ver una gestión de largo plazo, el Santander cae un 44% frente al 68% de ING, el 77% de Credit Suisse o el 82% de Barclays. No creo que el impacto de la gestión de Ana Botín sea negativo”.

Desde el banco también se ve la botella medio llena: “Ninguna firma de Bolsa relevante que aconseje vender nuestras acciones y somos los menos volátiles de entre la gran banca mundial”.

Tampoco la compra del Popular supuso un antes y un después para la cotización, pero sí para estrategia del Santander. El 7 de junio de 2017 tomó una decisión que marcará la gestión de Botín: adquirir el Popular por un euro, tras absorber 2.000 millones de capital procedentes de los accionistas y bonistas de la entidad fallida. El Santander hizo un gran favor a los supervisores, que temieron un nuevo cataclismo bancario en la noche del 6 de junio de aquel año.

Antes de esta compra, Botín había negociado adquirir Unicaja, algo que no cuajó por desacuerdos de última hora. Después se mostró dispuesta a comprar el Popular, unos 10 días antes de que muriera, pero la operación no se produjo. La suerte de los Botín, según algunos, volvió a sonreírles con la caída del quinto mayor banco. Muchos se acordaron de la compra de Banesto en 1994, una de las grandes operaciones de Emilio Botín. Pero esta vez el Santander tuvo que ampliar capital en 7.000 millones y prometer al mercado una rentabilidad del 14% con esta operación. Para conseguirlo, ahora ya han desaparecido todos los rótulos de la marca Popular, y ha iniciado el ajuste de la red, con el cierre de 1.150 sucursales, y a salida de 3.223 empleados.

Los analistas destacan que esta compra, con los riesgos de ejecución que conlleva, supone adquirir gran cuota de mercado en el jugoso negocio de las pymes, donde los márgenes son más altos y en el que el Santander estaba muy rezagado. Con este zarpazo, marca de la casa, la entidad sacó ventaja al BBVA y a CaixaBank en cuota de mercado. La parte negativa está en el riesgo legal, las miles de demandas judiciales puestas por los afectados y el desgaste de imagen que puede suponer el juicio que pronto comenzará.

El juicio por el no fichaje

No será el único juicio al que tenga que prestar atención. En unas semanas está previsto que se abra el proceso por la demanda del italiano Andrea Orcel, asesor del Santander durante 20 años, que ahora le reclama 110 millones por no haberle hecho consejero delegado tras anunciarlo. El desacuerdo por quién era el responsable de la remuneración a la que Orcel tenía derecho tras trabajar en UBS, unos 50 millones, y algunas desavenencias sobre la gestión, provocaron que el Santander se echara atrás y renunciara al fichaje. Orcel se ha quedado fuera de UBS y del banco cántabro. Botín rectificó y volvió a colocar como número dos a Álvarez. “Su fichaje no fue una buena decisión, pero la rectificación sí”, apunta Ángel Berges, vicepresidente de AFI.

Se suponía que uno de los cometidos de Orcel iba a ser potenciar la digitalización del Santander, aunque no se conoce que haya trabajado en esta labor con anterioridad. Con él o sin él, la digitalización es una prioridad para Botín. Acabó 2018 con una ratio del 32% de ventas digitales sobre el total del grupo y los objetivos son de un crecimiento firme. Tiene 32 millones de clientes digitales, un 88% más que hace tres años. “Los clientes digitales son más fieles y los fieles son cuatro veces más rentables”, apuntan en el mercado.

En tiempos de tipos negativos y rentabilidad baja, esta es una clara línea de negocio. La prueba de que el Santander se volcará en el campo digital es que el banco se ha comprometido a invertir 20.000 millones en los próximos cuatro años. Mientras, impulsa la filial 100% digital Openbank. “Es el banco para hacer pruebas y es una buena estrategia”, señala Cañete, de Bestinver.

Sobre el futuro digital, Botín dio una pista importante en la última junta: “La visión de Santander como banco es ser la mejor plataforma abierta de servicios financieros”. Algunos analistas —e incluso en el banco— no descartan que desde estas plataformas de servicios en la nube puedan vender productos no financieros e incluso dar servicio a otras entidades. Esta será una de las claves para rentabilizar el costoso negocio on line. Todos los caminos son buenos para elevar la rentabilidad del banco, objetivo clave en el futuro para Botín, ya que así podrá convencer a los mercados de que invertir en el Santander es un buen negocio.