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El exbanquero de BBVA que habla (ahora) sin pelos en la lengua

Ángel Cano se ha convertido en ‘business angel’, no quiere volver a trabajar y cree que a la banca le queda mucho por transformar

Ya ha soltado toda la presión que le sobraba. Luce nueva cara y nueva vida. Ha dejado la corbata, no lleva tarjeta de visita, pero sí una tableta con la que inmediatamente ofrece su contacto, y su aspecto es más jovial. Al nuevo Ángel Cano (Santander, 1961) se le nota mucho más distendido y locuaz que cuando ejercía de consejero delegado de BBVA, a las órdenes de Francisco González, de 2009 a 2015.

BBVA
Ángel Cano, en la sede de la escuela de negocios de la Universidad de Navarra en Madrid. 

Actualmente se dedica a invertir en startups mediante un fondo, Sevenzonic Ventures, que ha creado junto a seis amigos; participa en una plataforma de crowd­funding, The Crowd Angel, donde comparte cartel con otros conocidos exdirectivos; colabora con ONG, hace deporte y de vez en cuando imparte clases, como la que se dispone a dar en el máster de banca de la Universidad de Navarra. Y sobre todo, afirma: “Soy dueño de mi agenda”.

Cuando se le pregunta por sus objetivos en el fondo de inversión, dice que son pasárselo bien y aprender. ¿Eso significa que con los 45 millones de euros con que salió de BBVA da por ganado todo el dinero que tenía que ganar? Entonces corrige: fueron 42 millones, la mitad se los llevó Hacienda. Y “si la pregunta es si quiero volver a trabajar, la respuesta es no”. “Porque una de las ventajas de dejar el banco es que las posibilidades de perderte por las ramas desaparecen a una velocidad espectacular”.

Cano no da por acabada la crisis económica que arrancó en 2007. “Nos va a costar salir del todo”, dice. En su opinión, está siendo complicado recuperar el consumo; los sueldos de la gente que se ha jubilado eran el doble que los de quienes han ocupado sus puestos, y el otro termómetro que indica que aún queda por hacer son los tipos de interés. “Mientras sigamos viendo los tipos a cero quiere decir que los que cortan el bacalao en la economía no se acaban de fiar y no los suben”.

Trayectoria

Vida financiera. En 1991 llegó a Argentaria como director de intervención general, y en 1998 accedió a su comité de dirección, al que pasó en BBVA en 2000, donde fue director financiero, de recursos humanos, de tecnología, de recursos y medios, y consejero delegado. Casi un cuarto de siglo en la cúspide de la banca.

Como inversor. Lleva año y medio poniendo dinero en startups en fases iniciales (“hemos visto cien y hemos invertido en nueve”, dice), como Playfilm, dedicada a los vídeos interactivos; Exovite, a la impresión 3D o Sonneil, al sector inmobiliario. The Crowd Angel, la plataforma de inversión en startups en que participa, lleva cerca de 11,5 millones de euros desembolsados.

Entidad buena y mala

A él le tocó lidiar con lo más duro de la recesión como número dos de BBVA. Procedente de Argentaria, igual que Francisco González, en 2009 era director de recursos y medios en la entidad, donde tenía a su cargo la transformación digital. Precisamente el motivo por el que González le nombró consejero delegado y por el que le cesó. Entonces, “durante los años de la crisis, el banco inmobiliario, cuyo balance estaba separado, perdía más dinero de lo que ganaba el banco puro. O sea, el banco neto perdía dinero en España. BBVA y Santander ganaban en Reino Unido, México, Brasil, EE UU, Turquía, aunque en España no”.

Hoy una buena parte de la banca se ha depurado, admite, “pero va a ser difícil que los bancos vuelvan a ser lo que eran antes de la crisis, que ganen dinero como ganaban”. Porque “se nos ha ido la olla. No tiene sentido tener un euríbor a -0,15%, ya que hay que conseguir un margen. En la época de la crisis el margen se ha reducido de cinco puntos a uno, y con ese uno tienes que pagar los costes de los cajeros, la tecnología, a los empleados…”.

“Y la última es que todos los gastos de las hipotecas, el producto estrella, los tiene que cubrir el banco [alude a la norma que acordó el Congreso la semana pasada, el día de esta entrevista]. Así no es posible que los bancos no nos suban los tipos de interés. No es posible. Porque el regulador les prohíbe que presten dinero a pérdida. Las entidades van a subir el tipo a lo largo de la vida del préstamo para compensar esos gastos”.

Ya antes de las sentencias del Tribunal Supremo los márgenes de las hipotecas se habían reducido muchísimo fruto de la pelea por ganar cuota de mercado (“por los tiros en el pie que se pegan en España”). Esta batalla ahora se ha trasladado a los créditos al consumo, pues, en ausencia de margen en las hipotecas, los créditos al consumo, con tipos entre el 7,5% y el 9,5%, sí lo ofrecen, aunque por periodos de tres o cuatro años. “La vida para la banca es muy complicada hoy día”, admite.

Cano cree que a la industria “todavía le queda por delante una transformación muy relevante. Lo primero es dar con el modelo de distribución. Lo segundo, no puedes dejar de invertir en tecnología porque si no los demás te pasan por encima”. En esa carrera, ­BBVA siempre quiso estar el primero, pero ¿ha dado resultados esta ventaja tecnológica? “A efectos prácticos, desde el punto de vista del negocio, no hay diferencia entre Santander y BBVA”, advierte. Los dos tienen sus aplicaciones (apps), sus webs y sus plataformas para conectar con empresas… “Puede separarles una distancia de tres meses”, ya que “actualmente puedes copiar la tecnología; está al alcance de todo el mundo. Lo que hoy hace ­BBVA es lo que hacía una fintech en EE UU hace cuatro años”.

Hoy el enemigo de cualquier industria es Amazon, afirma, que aún no ha dado el paso de poner un botón en su marketplace para vender a plazos. Pero lo puede dar y, lo mismo que vende muchas marcas de deportivas, vender hipotecas, depósitos, fondos… “Hasta que la banca no haya hecho bien el trasvase de lo antiguo a lo nuevo, hasta que no integre la información que tiene desintegrada, no puede hacer tonterías. Tiene que ir invirtiendo en el futuro y en el presente e irse transformando. Pero hay que hablar de la transformación del modelo de negocio, no de la transformación digital con la que todo el mundo se llena la boca. Porque lo que está cambiando es el modelo de negocio. Y la transformación ha de ser ordenada. Tienes que ir por delante de los demás, pero no tan por delante como para que los otros aprovechen tus movimientos. Que es lo que le ha pasado a BBVA y a muchos más”.

“Dar con el modelo de negocio es la principal tarea que le queda a la banca. Y otra cosa que es crítica, el gobierno corporativo, que sigue flojeando en España. ¿Por qué se muere el Popular, Abengoa o Pescanova? Los tres han muerto por un problema de gobierno corporativo”, afirma. Y reconoce, de hecho, como su principal fracaso como número dos de BBVA “el no haber sido capaz de mejorar el gobierno corporativo de la entidad”.

Cano no quiere oír hablar de invertir en fintech. “En un año y medio no hemos invertido en ninguna fintech. Y en 2019 tampoco lo haremos. Para poner dinero tienes que tener alguna garantía de que el negocio funciona. Y eso no está tan claro”. Ya se sabe que en casa del herrero...

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