Elizalde: “Hay que ir quitando azúcar de la Coca-Cola sin que afecte al sabor”

Juan Ignacio de Elizalde (Buenos Aires, 1972) recibe a EL PAÍS en su despacho con una Coca-Cola Zero en la mano y otra de reserva, que abrirá al final de la entrevista. Muy serio, apenas se permite una broma cuando confiesa ser un gran consumidor de productos de la marca, en la que lleva desde 2003. “Debo tomar unos dos litros al día; no solo Coca-Cola, también mucha agua. Por ahí un poco más, porque tomo un litro de mate. Si hay algo que no tenemos aquí es un problema de hidratación”. Desde agosto, es el máximo responsable de Coca-Cola para España y Portugal, un puesto que han ocupado cuatro personas en los tres últimos años.

Pregunta. Mucho movimiento en su puesto últimamente, ¿no?

Respuesta. Coca-Cola es una compañía que está en un proceso de cambio y pasan estas cosas. Dicho esto, que cambien los ejecutivos no quiere decir que cambie la estrategia.

P. ¿En qué consiste ese proceso de cambio?

R. Es el cambio más dramático, más profundo, en mis 15 años en la compañía. Una parte es poner al consumidor en el centro. A lo largo del día, un consumidor toma distintas bebidas; lo que queremos es darle opciones de bebidas no alcohólicas para tomar nuestros productos. No queremos vender más Coca-Cola, queremos vender más coca-colas. Nos estamos centrando realmente en lo que pide el consumidor. Y eso quiere decir también darle opciones con menos azúcar o empaques (envases) más pequeños.

P. ¿Qué diferencia hay con la estrategia anterior?

R. Antes estábamos un poco más anclados en nuestra historia. Construíamos a partir de productos exitosos. En algunos países teníamos un portafolio muy centrado en bebidas con gas, por ejemplo. Ahora nuestro CEO [James Quincey, consejero delegado desde mayo] está diciendo: “En todos lados vamos a hacer esto, mucho más parejo”.

P. ¿Cambia algo más?

R. Hay un cambio fuerte también en la forma. Antes, trabajábamos mucho más cerrado, no nos sentíamos cómodos contando nuestros planes, intentábamos vender productos completamente terminados. Ahora nuestro jefe dice: “Progreso sobre perfección”. Hagamos una versión 1.0 de un producto, veamos cómo se comporta en el mercado y lancemos versión 2.0, versión 3.0. He estado en Silicon Valley [trabajó en la startup Killerbiz.com] y las tecnológicas trabajan así. Los móviles, por ejemplo, se lanzan y se van actualizando, para corregir fallos. La idea es trabajar así. Es un pensamiento nuevo para nosotros.

P. ¿La compañía estará más abierta al feedback de los consumidores?

R. Totalmente. En vez de esperar hasta el final, los traemos antes en el proceso. Conlleva un riesgo y es un cambio de actitud y humildad por nuestra parte. Si a un cliente le presento un producto y me dice “esto es bueno, esto no”, nuestra obligación y nuestro compromiso va a ser responder.

P. En esa nueva estrategia, ¿van a tener menos peso los refrescos y más otras bebidas más saludables?

R. Sí, el portafolio va a ser distinto. Ya lo es. En el caso de España, un cuarto de nuestro portafolio hoy está más allá de refrescos, y esperamos seguir en ese sentido. Y también nuestro espacio para crecer es un muchas categorías en las que no estamos. Vamos a competir en todos los segmentos que consideramos relevantes.

El ejecutivo explica que la empresa traerá a la Península Appletiser (un refresco de manzana que solo se vende en Canarias) o una marca de café listo para beber. “Aquí en España no nos ven como un competidor en café listo para beber y somos el número uno, tenemos la marca más grande del mundo, Georgia Coffee, solo que está sesgada hacia Asia y algo en EE UU. Todo el conocimiento que tenemos en la categoría, esperamos poder traerlo”. Y al revés, pretende exportar un producto íntegramente desarrollado en España, como la línea de mixers Royal Bliss, que vende un 25% por encima de las previsiones.

P. Además, están embarcados en una estrategia de reducción del contenido de azúcar.

R. Así es. La razón primaria por la que un consumidor toma nuestro producto es por el buen sabor. Entonces, hay que ir quitando azúcar , de manera que nunca afecte al sabor. Y lo hemos logrado tras mucho esfuerzo y mucha inversión. De hecho, en España tenemos un plan muy fuerte de reducción para 2018, estamos reformulando casi todos nuestros productos.

P. ¿Se nota en las ventas?

R. Claramente sí. Algunas categorías estaban siendo castigadas por la percepción de salud y ahora están mucho más estables.

P. ¿Han notado el impuesto catalán sobre bebidas azucaradas que entró en vigor en mayo?

R. Hace falta un plazo más largo, pero sí, obviamente, tiene un impacto. Pero también ocurrieron, como sabes, muchas otras cosas que dificultan leer exacto la magnitud del cambio. Sí vemos trasvase de producto de Coca-Cola regular a Zero (sin azúcar).

P. ¿Qué opina de este tipo de tasas, que defiende la OMS?

R. Creemos que es injusto castigar a un único sector, el de la bebida, cuando en realidad hay un montón de productos que contienen azúcar. Y sabemos por experiencia que el impuesto finalmente no va a generar una menor ingesta de azúcar, no resuelve el problema de la obesidad. Y lo que sí genera es una disrupción que veremos a medio plazo qué tamaño tiene en la industria.

P. Y en su opinión, ¿por dónde habría que actuar?

R. Lo que funciona realmente es lo que estamos haciendo como industria, trabajar en quitar azúcar de nuestros productos, reformularlos. Ayudamos a nuestros consumidores a que sigan las recomendaciones de ingesta diaria de azúcar y comunicamos abiertamente, en el frente de las botellas, la cantidad de azúcar.

P. ¿Son partidarios del semáforo nutricional?

R. Todo lo que dé más claridad en la información, somos partidarios. En Inglaterra lo estamos haciendo, aunque es voluntario. Si hubiera un sistema así en España, con gusto lo haríamos.

P. Coca-Cola ha vivido unos años de conflictividad en España, con la fusión de embotelladoras, el cierre de cuatro fábricas, un ERE… ¿Se ha terminado la inestabilidad laboral?

R. La respuesta corta es que creo que no. Tenemos un conjunto de empleados del embotellador [los de la planta de Fuenlabrada, hoy un centro logístico] que siguen en conflicto, lo cual obviamente nos preocupa. Queremos resolver esto definitivamente, para evitar tener un conflicto permanente.