Carne (en su punto) de negocio

Si las cosas no se tuercen por la posición de la Comisión Nacional del Mercado de Valores, en los próximos meses se producirá la constitución formal del nuevo grupo Campofrío, producto de la integración en el mismo de todo el negocio cárnico en Europa de la filial del grupo norteamericano Smithfield. Con esta operación, el nuevo Campofrío será líder en el mercado europeo de la carne, con una facturación de unos 2.200 millones de euros. Ese liderazgo era algo buscado por su presidente, Pedro Ballvé. La diferencia sobre sus intenciones originales es que, en el nuevo Campofrío, la multinacional norteamericana tendrá casi el 37% del accionariado y que el poder hasta hoy total de Pedro Ballvé (presidente, director general y director de Internacional) pasará a estar compartido con un consejero delegado de Smithfield.

Coren o Guissona optaron por la vía de la integración y la diversificación

Campofrío creció vía compras, con endeudamiento y multinacionales

El Pozo,Tarradellas, Argal o Casademont apostaron por el crecimiento interno

La carne es uno de los sectores más dispersos de la industria alimentaria española, con unas 4.400 empresas y una facturación de casi 16.000 millones de euros. Esa fuerte dispersión no impide, sin embargo, que una docena de empresas sean las protagonistas del sector, aumenten sus cuotas de mercado y volumen de ventas, pero con estrategias totalmente diferentes.

Desde que en los años ochenta del pasado siglo Pedro Ballvé se hiciera cargo de la gestión del grupo Campofrío, diseñó una estrategia de futuro basada en tres ideas: reforzar su liderazgo en España, acometer una fuerte expansión internacional y frenar la entrada en el mercado interior de una multinacional. Tras la recompra del 50% del grupo a la norteamericana Beatrice Foods a finales de los ochenta, Campofrío desarrolló una política de internacionalización en Filipinas, República Dominicana, México, Argentina, Polonia, Rusia, Rumania, Estados Unidos y Francia. La expansión no dio los resultados esperados en la mayor parte de los casos y, desde 2000, el grupo puso en marcha una estrategia de desinversiones que ha supuesto limitar su presencia exterior actual a Rusia y Rumania.

En el mercado local, su afán por frenar el desembarco de la multinacional Sara Lee hizo que en 2000 comprara a sus dos más inmediatos perseguidores, Oscar Mayer y Navidul, lo que supuso un endeudamiento superior a 300 millones de euros. Estas operaciones imposibilitaron también el que se formara un segundo grupo nacional de gran tamaño.

Con esas adquisiciones cerradas gracias a la estrategia de endeudamiento, Campofrío consolidó su liderazgo en el mercado español y evitó la entrada de la multinacional. Pero, solamente cuatro años más tarde, la norteamericana Hormel puso en venta sus acciones en la cárnica presidida por Ballvé, que fueron compradas nada menos que por la multinacional líder en el sector internacional del porcino, Smithfield Foods, lo que representaba meter en casa a la zorra para guardar las gallinas.

La multinacional norteamericana, a pesar de tener directamente el 23,6% del accionariado, junto al peso de los fondos de inversión cercanos, ha mantenido una posición discreta en los últimos años en el grupo, dejando todo el poder en manos de Ballvé. Sin embargo, se veía venir que un día u otro los americanos acabarían enseñando sus cartas para mandar en la sociedad. La fórmula adoptada ha sido la anunciada fusión de la firma burgalesa con la filial europea de Smithfields, para crear la primera cárnica de Europa en un grupo mayoritariamente internacional.

Frente a la estrategia de endeudamiento y de crecimiento de la mano de una multinacional, el pelotón de cabeza en el sector ha utilizado con éxito otras vías.

Lejos de posiciones más agresivas, El Pozo Alimentación, segunda empresa cárnica española, del grupo Fuertes, ha seguido fiel a su modelo de crecimiento basado en recursos propios. Ello le ha supuesto pasar en los últimos siete años de facturar 475 millones de euros a los 1.000 millones actuales, de los que más de la mitad corresponden a la actividad cárnica. En el mismo periodo, el grupo murciano ha llevado a cabo inversiones por 300 millones de euros para mejorar y concentrar sus plantas industriales, desde la producción de carnes frescas a la potenciación de los productos transformados.

En esta misma línea de crecimiento, especialmente en el mercado interior con recursos propios, se hallan importantes firmas catalanas, como Argal, Tarradellas o Casademont. También destacaría la empresa Martínez Loriente, que ha elegido para crecer de forma espectacular su condición de interproveedor de Mercadona y que ha supuesto igualmente un fuerte desarrollo la producción de la firma Incarlopsa.

Las cooperativas en el sector de la carne y la ganadería en su conjunto tienen un peso muy importante. A la cabeza se encuentra el grupo gallego Coren, con una facturación de casi 1.000 millones de euros y un crecimiento del 11%. Para su consejero delegado, Manuel Gómez Franqueira, las razones de este crecimiento y consolidación tienen su origen en el desarrollo de una política de integración desde la producción a la industrialización y comercialización, así como en la diversificación de las producciones y la oferta de etiquetas diferenciadas de calidad. De un grupo nacido a la sombra de la avicultura (pollos y huevos), pasó a nuevas producciones, como pavo y pato. En porcino, es uno de los productores de referencia, y en vacuno se ha convertido también en líder de la ternera gallega.

En el mundo cooperativo destaca igualmente Guissona, con una facturación de 860 millones euros. A su actividad de producción ganadera, de sacrificio, industrialización y transformación, suma una estrategia de diversificación, con la apertura de más de 300 puntos de venta directa bajo la enseña "bon Area" o red de gasolineras. -