BCA-cajas rurales: el final de la utopía

Aunque el endeudamiento de la agricultura española no es todavía importante en relación con el de otros países de Occidente, la organización de canales apropiados para atender la creciente demanda de financiación, tanto del propio sector productivo como del medio rural en su sentido más amplio, ha sido preocupación constante de los poderes públicos. Baste recordar que en los lejanos Pactos de la Moncloa se hacía mención expresa a la mejora de los canales de financiación agraria y que todos los partidos políticos mantienen en sus programas electorales propuestas referidas a este asunto.Lo cierto es que, habiendo en nuestro país dos redes bancarias especializadas en la financiación del campo, lo lógico es que ambas (una oficial, el Banco de Crédito Agrícola, y otra privada, las cajas rurales) actuaran de forma coordinada mediante la constitución de un grupo financiero potente diseñado a la medida de las necesidades del mundo rural. Ése ha sido el camino seguido hace muchos años en otros países de la Comunidad, a través de modelos diversos que van desde el más estatalizado del Crédit Agricole francés (ahora en trance de privatización) hasta el totalmente privado del Rabobank holandés, pasando por el mixto del D. G. Bank alemán. En todos los casos, los bancos cooperativos están en los puestos de cabeza del ranking de instituciones financieras de los respectivos países.

En el caso español, desde que en 1978 se intentó, bajo la batuta de Abril Martorell, un moderado desembarco de UCD en la Caja Rural Nacional, abortado con facilidad por Domingo Solís Ruiz, mucho y difícil ha sido el camino recorrido hacia el objetivo de conseguir ese gran grupo financiero de base cooperativa agraria que pudiera compararse algún día con los europeos. Para llegar hasta aquí han tenido que ocurrir hechos como el encarcelamiento de Domingo Solís, en octubre de 1982, propiciado por Juan Antonio García Díez semanas antes de ceder su puesto a Miguel Boyer, o la situación de cuasi quiebra del sistema de cajas rurales en 1983, pasando por el esfuerzo de muchas personas del Banco de Crédito Agrícola y de las cajas durante el mandato de José Barea en el primero. Lástima que, en razón de determinadas circunstancias externas haya que reconocer a estas alturas que ese largo y, fatigoso camino conducía a ninguna parte.,

La primera de esas lamentables circunstancias ha sido la coincidencia en el tiempo de tres factores: la debilidad financiera de muchas cajas rurales que se habían desarrollado a gran velocidad sin la suficiente profesionalización de sus directivos (por otra parte, honestos en su gran mayoría); el fuerte interés expansionista de las grandes cajas de ahorro, encorsetadas en una legislación obsoleta, y los deseos inmoderados del Banco de España de desembarazarse cuanto antes de unas entidades, las cajas rurales, que nunca han entendido ni conocido ni inspeccionado debidamente. De la combinación de estos tres factores emerge un proceso diabólico: el Banco de España levanta actas de inspección con requerimientos inflexibles y a veces de imposible cumplimiento en el plazo concedido; los directivos y personal de esas cajas acosadas se ven amenazados con la pérdida de sus empleos, y en ese momento aparece la. oferta generosa de cajas de ahorro de gran potencia que consiguen, a cambio de poco dinero en comparación con sus recursos, una red territorial muy prometedora, esquivando así las trabas legales para su expansión territorial. ¿Quién es capaz de resistir semejante acoso? Desde 1984 han desaparecido por este procedimiento 14 cajas rurales, 10 de ellas de ámbito provincial; otras seis o siete lo tendrán que hacer próximamente.

Ante esta circunstancia adversa, no cabe duda de que era necesario un apoyo decidido del Gobierno a la consolidación del grupo asociado Banco de Crédito Agrícola-cajas rurales, que -con tantos defectos, pero también con tan poca arrogancia, comparado con otras acciones de la época- se había constituido en mayo de 1984. Pues bien, jamás hubo tal apoyo.

El nacimiento del grupo asociado fue atípico, porque consistió en un proyecto muy personal de José Barea, conducido de una forma estrictamente profesional y, por tanto, mal visto en las instancias políticas, que, o bien no comprendían la importancia de la operación, o bien la desechaban por la dificultad de convertirla en una palanca de poder político para el partido gobernante. Posiciones de inhibición e incluso de franco rechazo han sido las habituales durante estos años en los ministerios de Economía, Agricultura y Trabajo, así como en el Instituto de Crédito Oficial, donde no llegaron a valorar la importancia de la red comercial que tenían ante sus ojos.

Pues bien, a pesar de este cúmulo de circunstancias adversas me atrevo a afirmar que a la fecha del cese de Barea (lógico por lo que acabamos de señalar), en febrero de 1987, el grupo asociado gozaba de una salud, si no óptima, aceptable; no sólo en resultados económicos, sino en cohesión interna. Las cajas más importantes habían superado el enorme recelo con que se vivió la formación del grupo -que había comenzado a las pocas semanas de la expropiación de Rumasa- y la contestación interna se reducía a cuatro o cinco cajas recalcitrantes, que no eran, desde luego, capaces de arrastrar a las demás en contra del proyecto. Ademas, en esas fechas se estaba avanzando muy rápidamente en la línea de proponer la privatización del banco, en todo o en parte, para aproximarse a los modelos imperantes en Europa.

Vía de privatización

No sé si esa vía de privatización del banco para dotar de personalidad jurídica al grupo asociado era o no la adecuada; tiene ventajas e inconvenientes. Pero lo que sí sé, porque fui testigo de ello, es que las cajas asociadas y el banco estaban hace poco más de un año trabajando conjuntamente en esa línea, con la confianza mutua que deben tener los socios, aunque también, como es lógico, con sus problemas y diferencias.

Y es en ese momento cuando aparece la tercera de las circunstancias adversas más arriba anunciadas, que, sumada a las anteriores, convierte el proyecto de consolidación en España de un gran grupo financiero agrario de base cooperativa en una simple utopía. Se trata del estilo de gestión que impone el nuevo presidente, Luis García de Blas.

La confianza entre cajas y banco, tan trabajosamente conseguida entre 1983 y 1986, comienza a erosionarse desde el primer día del nuevo mandato. De ello se encarga el propio presidente, que anuncia, sin que nadie se lo hubiera pedido, que es un hombre de partido y que, como tal, actuará siguiendo las consignas que le sean impartidas. ¡Qué poco sabía que ni si quiera recibiría tales consignas!

Mientras tanto, en el banco, cabecera del grupo asociado, se produce el mayor desbarajuste interno de sus 25 años de historia, con la barrida de 14 totalidad del equipo directivo de Barea y la contratación de personas sin experiencia en el sector, y en su mayoría altamente politizadas, que no llegan a conectar ni con el personal del banco ni con el de las cajas. Si a eso se le añade la aparición de lujos y derroches innecesarios, obsesión por la imagen, cacicadas laborales, manipulación de la información, se podrá comprender la pérdida de respeto de las cajas hacia el banco y el desánimo que cunde en ellas frente al futuro. Los muchos y buenos profesionales que hay en las cajas rurales ya no se fían del banco, y por eso piden tiempo para reflexionar y poder elaborar una estrategia de supervivencia frente a la amenaza del tándem Banco de España-cajas de ahorro. Lo malo para ellas es que no es fácil desengancharse del BCA, porque durante la etapa de Barea habían ya dado pasos decisivos. . En los próximos meses se hablará de nuevas sociedades de servicios, de posibles fusiones, de acuerdos entre las cajas, pero, ¡ay!, será difícil realizar el proyecto que se "inició en 1983, al que se habían adherido ya sin recelos más de 60 entidades cooperativas de derecho privado para unir sus 800.000 millones de depósitos del campo con los fondos de una empresa estatal, el banco, que pudiera canalizar toda la ayuda financiera. Ojalá me equivoque y el proyecto sea aún recuperable.