“Si no cambiamos, el negocio se acaba”

Fue fichado en 2011 por el multimillonario ruso Alexander Mamut, que acababa de comprar la cadena, prácticamente en bancarrota, a HMV Group por 67 millones de euros. Visitaré antes de irme The Russian Bookshop, una librería dentro de la gran librería, especializada en libros en ruso y libros sobre Rusia. De hecho, el propio Daunt ha impulsado el premio The Pushkin House Russian Book Prize, que destaca el mejor libro publicado en inglés sobre ese país enigmático, cuyos oligarcas han ido acumulando los edificios y las marcas más emblemáticos de Londres. Entre ellos estas seis plantas, con casi 200.000 libros en ellas, en la vieja sede art déco de Simpsons, los grandes almacenes de corte y confección.

Daunt acaba de regresar de Seattle, donde ha visitado la primera librería física de Amazon. La librería es alucinante. Los libros no están puestos de lado, sino de cara, mostrando la portada. Sólo tienen unos 5000 y están colocados según un cálculo matemático, sin curación, sin jerarquías, sin que puedas experimentar el sentimiento de que estés descubriendo nada. Han deconstruido la idea de librería: con otro nombre sería ridícula, pero como se llama Amazon, es brillante. Porque hay que recordar que WHSmith no es una librería, pero Amazon sí lo es”.

P. ¿Por qué abrió su propia librería, Daunt Books?

“La compra de espacios expositivos por las editoriales crea librerías uniformes, iguales”

R. En 1986, al acabar la universidad, me fui a vivir a Nueva York, donde trabajé en banca durante cuatro años. Cuando me di cuenta de que mis auténticas pasiones eran leer y viajar, volví a Londres y abrí esa librería. Era 1990. Fue un desastre. Me di cuenta de que con un único local eres más vulnerable, de modo que en cuanto pude abrí dos más, mientras pensaba estrategias para hacer que la cadena fuera estable, sostenible. Leo mucho, pero también soy un librero técnico, que sabe de economía y de informática.

P. Ahora tiene ocho locales. ¿En qué momento una librería pierde su identidad al expandirse?

Nuestro reto es satisfacer al más intelectual y no intimidar al menos intelectual

R. Aunque parezca un cliché, el límite está en el tamaño de una familia. Con más de 50 trabajadores, dejas de recordar sus nombres, de conocer a sus hijos y sus pasiones. Ése es, por tanto, mi límite, que no tiene que ver tanto con el número de locales como con el de empleados: no más de 50 empleados.

P. ¿Cómo fue su relación con los libros en la infancia?

R. Mis padres eran diplomáticos. De Londres recuerdo la librería Dillons, académica, y la Foyles, que era muy antipática, yo la odiaba; pero sobre todo las bibliotecas. Lo mismo me ocurre con París o con Nueva York, creo que la afinidad fuerte la desarrollé más con bibliotecas que con librerías.

P. ¿Cómo es la red de bibliotecas británica?

R. Actualmente tenemos un gran problema porque el gobierno está cerrando bibliotecas públicas, a causa de los recortes. En nuestro barrio hemos podido reabrir la nuestra mediante la subscripción de los vecinos, pero en los barrios pobres se cierran y no se vuelven a abrir.

P. ¿Qué encontró al llegar a Waterstones en 2011?

R. La cadena estaba en bancarrota. Kindle había entrado muy fuerte, el mercado había bajado un 25%. Lo primero que me planteé fue motivar a los libreros, pero antes desgraciadamente tuve que despedir a un tercio de la plantilla. Me propuse convertir Waterstones en una compañía donde yo mismo hubiera trabajado sintiéndome a gusto. Nada fácil, si se tiene en cuenta que aquí dejó de haber precio fijo y Amazon puede vender los libros con un precio hasta un 40% más barato. Por eso el librero tiene que suplir esa diferencia con su calidad humana, con su compromiso y su disfrute de esa energía que hay entre el lector, el libro y él.

P. ¿Cuáles fueron los principales cambios que introdujo, además de ese recorte de plantilla?

R. Es un proceso lento, cambiar una librería. Hatchards fue una de las grandes, muy importante, pero decayó, y hemos tardado tres años en recuperarla en el marco de Waterstones. También lo estamos consiguiendo con el resto de librerías de la cadena: hemos pasado de ganar 11,5 millones de euros a ganar 16,5 el año pasado. Lo primero que hice fue darles a los libreros una gran confianza, total autonomía para decidir qué libros venden. Tuve que convertir Waterstones en la única cadena que no acepta la compra de espacio expositivo por parte de las editoriales, ni mesas ni escaparates. Hasta mi llegada Waterstones había ganado unos 34,3 millones de euros de esa forma. Pero aceptar ese dinero significa que el editor puede presionarte y que el librero no puede seleccionar, no puede ser el curador de su propia librería, de modo que el trabajo deja de ser estimulante. La compra de espacio expositivo crea librerías uniformes, iguales. El otro gran cambio tuvo que ver con las devoluciones: pasamos del 27% al 3% actual y mi objetivo es que no se devuelva nada.

P. Debió de ser dura la negociación con los editores.

R. Tienes que ser valiente si quieres cambiar el sistema editorial. Yo me reuní con ellos y les pregunté si tenían una idea mejor. Les dije que si no hacemos cambios, el negocio se acaba. Poco a poco lo fueron comprendiendo. Si eres un gran editor, si estás construyendo un gran catálogo, sobrevivirás con nosotros; pero si no, si sólo te interesa la novedad, los títulos mediocres que tal vez puedas vender mediante artimañas, te hundirás.

P.¿Cómo se posicionan respecto a los clientes?

R. Nuestro reto es satisfacer al más intelectual y no intimidar al menos intelectual. Los taxistas tienen que sentirse cómodos. Son personas que leen mucho, tanto prensa como libros, quiero que entren en mis locales y que encuentren ahí lo que quieren leer. No soy ingenuo, sé que las de Waterstones son librerías de clase media y que mis clientes de Daunt Books tienen caché. Cada librería debe conocer a su público y no tratar de competir con supermercados u otro tipo de establecimiento que también venda libros.