“No he sido bastante radical al imaginar el futuro del periodismo”

El profesor Jeff Jarvis tiene uno de los trabajos más desafortunados del mundo: gurú del futuro del periodismo. La larga crisis del oficio resiste de momento todo tipo de profecías. Jarvis, profesor de la City University de Nueva York, sigue sin embargo sugiriendo nuevas ideas a pesar de pasadas predicciones averiadas. Su entusiasmo es contagioso: internet ha cambiado todo, pero sigue habiendo demanda de información.

Seguimos en una transición que quizá dure alguna década más. En Estados Unidos, con más de 3.000 despidos, este año va camino de ser el peor para periodistas en una década: y eso que entre 2009 y 2017 las redacciones estadounidenses ya perdieron un 23% de sus reporteros. Jarvis, visto lo visto, cree que debe ser más radical. Habló con EL PAÍS en su paso por Madrid para el encuentro de la Asociación Internacional de Investigación de Medios y Comunicación (IAMCR, en sus siglas en inglés), que se celebró en la Facultad de Ciencias de la Información de la Complutense.

Pregunta. Lleva más de 10 años intentando adivinar cómo será el periodismo del futuro.

Respuesta. No he tenido éxito.

P. En estos 10 años ha habido historias de éxito: New York Times, Washington Post, Guardian. Pero periódicos más pequeños o países o regiones con audiencias más pequeñas siguen sufriendo.

R. Vienen de ser negocios fantásticos. En muchas ciudades de Estados Unidos eran monopolios. Había periódicos que en el año 2000 ganaban 40 millones de dólares solo con anuncios clasificados. Y puf, todo ha desaparecido. Es muy difícil desmembrarse y recomponerse uno mismo. Es difícil abandonar algo que deseas que siga así siempre.

P. Lleva años intentando dar con soluciones que se desmoronan.

R. Puedo ser un farsante. No defiendo que tenga razón.

P. El periodismo emprendedor, por ejemplo.

"Puedo ser un farsante. No defiendo que tenga razón."

R. Sí, creía que los blogs hiperlocales serían un pilar del ecosistema del futuro. Pero es demasiado difícil y arriesgado. Los periodistas no quieren vender o llevar un negocio. Me equivoqué. No es un pilar. Hay también cosas interesantes de periodismo sin ánimo de lucro: Texas Tribune, The City en Nueva York, Propublica. Es excitante, pero no hay suficiente financiación para resolver todo el problema.

P. La solución es un misterio, ¿pero el problema?

R. La evidencia es clara: tenemos que cambiar. Hay muchas oportunidades. Mientras veamos internet como una amenaza, estamos fastidiados. Si miramos internet como la base para cambiar nuestra relación con el público, hay base para algo. En realidad creo que no he sido bastante radical.

P. Pero si es el más radical.

R. No he sido bastante radical con el futuro. Así pienso ahora: tenemos que repensar para qué sirve el periodismo en una sociedad, empezar a afrontar los problemas y aprender de otras disciplinas. Si estamos demasiado polarizados y las comunidades no se entienden entre sí, hay que construir puentes. Tenemos también que aprender de los antropólogos y preguntarles cómo entender una comunidad, cómo escucharla, cómo conseguir evidencia, cómo conectar. Hay también una crisis de inteligencia: cómo puede ser que un 40% de americanos crea que Trump merece la pena. Tenemos que mirar la neurociencia. ¿Qué dice la ciencia sobre que la gente se engañe sobre sus mejores intereses?

P. Usa una metáfora sobre una casa en llamas. Mientras se quema, la industria debe construir un nuevo hogar distinto en otra parcela. ¿Pero no es más preciso decir que estamos reconstruyendo la misma casa mientras se quema?

R. Sí. Las empresas siguen dependiendo del volumen: los anuncios del papel, los clics, la publicidad programática online. Están encerradas en un ciclo. No pueden reconstruir la casa en llamas y a la vez estar generando más llamas.

P. ¿Cuesta desengancharse?

"Las empresas siguen dependiendo del volumen: los anuncios del papel, los clics, la publicidad programática"

R. Miramos a Google o Facebook, vemos su escala y queremos ser como ellos. Seguimos en el negocio de las masas. Es un problema fundamental. Tenemos que aprender a personalizar, tenemos que aprender valor. Debemos repensar nuestra economía alrededor de la variable usuario valioso. El Telegraph optó por un muro de pago, el Guardian por tener miembros, pero ambos pasaron por un proceso de reducción del contenido. Antes iban solo a producir páginas vistas.

P. El problema es dónde cortar.

R. Uno, deja de reescribir lo de los demás. Sé único. No hagas noticias baratas, comunes. Algunas debes hacerlas, pero no gastes dinero en eso. Dos, busca valor. ¿Qué es valioso en la vida de la gente? ¿Qué puedo hacer que realmente vayan a usar? Eso incluye periodismo de investigación, incluye actuar como vigilantes del poder. Pero no hablo de ofrecer solo periodismo. Tengo una posición única en el mercado. Un periódico de Seattle está premiando a los periodistas por cuántas suscripciones consiguen sus artículos. Tampoco va a funcionar. Porque, primero, ocurre una sola vez. Dos, es una métrica más, pero ¿hay algo que cause retención? Necesitamos nuevas métricas sobre valor. Hay que inventar algo nuevo.

P. El negocio del periodismo era el contenido.

R. Ya no puede ser la única recompensa. Hay que ofrecer acceso a miembros de una comunidad, a contactos con periodistas, a eventos, descuentos, educación.

P. Es fácil imaginar a periodistas que lean esto y piensen qué complicado.

R. Lo es. Pero con un muro de pago limitas conversión, separas a tus lectores. Los que te quieran mucho, pagarán. Pero limitas tu influencia.

P. ¿Los muros de pago no son una salvación?

R. Nos engañamos si creemos que son la salvación. Siempre esperamos al próximo mesías: tabletas, publicidad programática, muros de pago. Acabo de ver un estudio del Instituto Reuters de Oxford y han encontrado que la mitad de los pagos de suscripciones digitales van a tres marcas: New York Times, Washington Post y Wall Street Journal. Así que si eres el Cleveland Plain Dealer, va a ser un reto salir adelante: no tienes la misma audiencia ni alcance, la misma conversión lector-suscriptor, no puedes cobrar lo mismo, vas a perder más suscriptores porque no eres tan valioso. Los muros no te salvarán.

P. Se salvarán algunas marcas.

"Nos engañamos si creemos que la salvación son los muros de pago"

R. Trabajo con el Guardian, que ha optado por no hacer un muro para que su periodismo estuviera disponible para todos, con lo que estoy de acuerdo. Trabajo con ellos en su programa de miembros. Enseguida nos dimos cuenta que no iba de miembros, sino de mendigar. Y pedir limosna funciona.

P. Funciona en Estados Unidos y Reino Unido.

R. Funciona en Estados Unidos y algo menos en Reino Unido. Hay oportunidades para que una empresa de medios obtenga dinero del consumidor. Eso no significa necesariamente un muro. Mucha gente da dinero al Guardian y no entran regularmente, pero están preocupados por el medio ambiente. ¿Por qué el Guardian no crea un movimiento ambiental? Tienen una oportunidad de comunidad: no pertenecer al Guardian sino al club. Hay que buscar nuevas afinidades. La gente está ahí no solo porque les gusta nuestra marca. Sé que es difícil.

P. La reputación de los medios es baja. ¿Quizá el periodismo debe dejar de hacerlo alguien llamado periodista?

R. Tenemos un rol diferente. Ya no es solo producir contenido. Hay que pensar qué hacer con la sociedad. Mi consejo es ser valientes y probar nuevas ideas locas.

P. ¿Cuál es su opción ahora?

R. Una estrategia basada en la relación con comunidades. Necesitamos ampliar la definición de comunidad. Cuando les pregunto a mis alumnos de periodismo social en Nueva York de qué comunidades son miembros, empiezan con obviedades: vivo en Queens, soy estudiante. Entonces alguien en la clase dice: 'Tengo problemas de salud mental'. Boom, cambia la discusión. Hay otro que lo dice y, de repente, hay una conexión. Es una pequeña comunidad. Tenemos que ampliar el concepto de comunidad más allá de lo obvio de la geografía y la demografía. Una comunidad no son los millennials, sino propietarios de gatos o los padres jóvenes. No hay muchas noticias nuevas sobre la caca de bebé o los pañales, pero por qué no podemos ofrecerles un mapa de tu ciudad accesible para carritos.

P. ¿Pero eso escala? ¿Sirve para grandes redacciones?

R. Siempre oigo que no escala. Vamos a trabajar con diabéticos en Madrid. Hagámoslo bien. Aprendamos a hacerlo, y podremos repetirlo para muchas otras comunidades. No creo que se haya hecho en periódicos. Quiero verlo.

P. Puede ser otro invento fracasado.

R. Claro. Sigue sin estar demostrado. Hay una empresa pequeña, Spaceship Media, que de momento funciona en un par de ciudades. ¿Puede crecer? Quizá.

P. ¿Algunos medios pueden pensar que les queda la opción de ir a rogar dinero a gente poderosa?

R. Y que se lo den y les digan: pórtate bien. ¿No es lo que ha pasado en los últimos 15 años en tantos países de Europa? Es algo que perjudica su reputación. Por desesperación van a la fuente del dinero. También ocurre con los periódicos locales en Estados Unidos. Es un asunto de escala.

P. Pinta mal.

R. Es complicado. Siempre uso el truco de Gutenberg. Introdujo la imprenta en 1450. Pero el primer periódico es de 1605. Algo que ahora vemos como obvio llevó un siglo y medio. Y los primeros periódicos fracasaron porque no tenían modelo de negocio. Así que ahora estamos como en 1475. En los primeros días. El caso del Guardian es fascinante. Tenían 1.000 millones en el banco, estaban tranquilos hasta que les dijeron: al ritmo de gasto actual os duran ocho años. Eso les motivó. Ahora no pierden dinero, pero siguen sufriendo. Les motivó ver una fecha de muerte segura.

P. Pero siguen sufriendo.

R. Siempre. Pero solo necesitan sobrevivir.