Ángel Cano: “Los gigantes de internet pueden dar un susto a la banca”

No”. Ángel Cano (Santander, 1961) responde casi sin esperar al final de la pregunta. Como el que sube a la red para rematar el punto. El que fuera consejero delegado del BBVA desde 2009 a 2015 ya no se imagina volviendo a dirigir un banco. La pregunta es obli­gada después de tres años fuera del circuito, aunque cualquiera que hable con este apasionado del tenis se dará cuenta de que ya no hay marcha atrás. “Si me quedaban ganas de volver era durante el año uno. El año dos, poqui­tas. Y el año tres, ninguna”. Cano está pletórico con su nueva vida de inversor y deportista. Las mañanas las dedica a hacer ejercicio y el resto del día no se obsesiona con estar ocupado. “Mi agenda está llena entre un 40 % y un 80 %, pero soy yo quien la gestiona”. Mantiene, eso sí, alguna de sus manías de directivo: contestar todos los mensajes antes de dormir. “No cuesta nada y mucha gente que está arriba no lo hace”. Hace un año se juntó con seis amigos para crear Sevenzonic Ventures, un fondo de inversión en startups. Además, es socio en The Crowd Angel, una plataforma de crowdfunding que el año pasado movilizó 6,6 millones de euros para nuevas empresas.

P. Parece que un exbanquero está predestinado a invertir en startups. ¿Está de acuerdo?

R. Sí, podría ser. Pero en mi caso no soy solo inversor, me gusta más interactuar con los emprendedores, aprendes mucho de ellos y con ellos.

P. También está su otra pasión: el deporte.

R. Sí, pero además estoy, por ejemplo, en el consejo de expertos de una ONG [World Vision] que trabaja llevando agua potable y mejorando la higiene y salud en países muy pobres.

P. ¿Se imaginó haciendo esto cuando salió del BBVA?

R. En mis últimos tiempos de consejero delegado ya me apetecía dedicarme a esto, pero no tenía tiempo. Creo que cuando estaba en el banco no lo hacía­mos bien. Me reunía una o dos veces al año con el equipo encargado. Me contaban lo que habían hecho, de qué iban las startups en las que habíamos invertido… No servía de mucho.

P. ¿Por qué?

R. Si no tocas al emprendedor, si no conoces a su equipo, si no entiendes cómo se transforma el negocio, no lo entiendes. Además, tienes que asumir algo que en la empresa privada nos costaba y supongo que seguirá costando: de esas 10 o 20 empresas en las que has invertido vas a perder en ocho o en 18.

P. ¿Cómo decide dónde invierte?

R. Ideas buenas te llegan un montón; bien ejecutadas, no tantas. Si el empren­dedor te habla mucho de él y no está preocupado por la organización y su equipo, la idea puede ser estupenda y él un crack, pero no va a funcionar.

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P. Y su papel, ¿cuál es?

R. Una vez decidimos invertir en un proyecto seguimos al emprendedor de cerca. A esta gente joven le falta que le enseñes a conducir ese coche tan potente que tiene en la cabeza. Nosotros les ayudamos con la estrategia, nos plantean sus siguientes pasos, les abrimos puertas…

P. ¿Con cuántas empresas está interactuando?

R. Alrededor de 15 y creciendo.

P. ¿Hasta cuándo?

R. Nunca les decimos “ya te apañarás”. Las empresas pasan por muchas fases y cometes un error si crees que porque son maduras las puedes abandonar. A los ejecutivos no les gusta que venga alguien a decirles cómo hacer su trabajo. En realidad, el papel de los consejeros independientes no es ese, sino asegurarse de que el ejecutivo se está dando cuenta de cómo está cambiando el negocio.

P. Pero en una startup no pasa eso.

R. Hablo de una empresa madura, y la otra, hasta llegar ahí, tiene que dar los pasos correctos. Si yo fuera emprendedor nunca llegaría el momento en el que dijera “ya me puedes dejar solo”. Todo lo contrario. Cuanto más crezca y más diversifique en productos y países, más apoyos me harán falta para que me digan lo que yo no quiero escuchar o lo que no voy a ver por mi cuenta.

[Los bancos] han ido lentos por una razón: la transformación cuesta mucho dinero”

P. ¿Cómo se lanza una empresa a través de The Crowd Angel?

R. A veces el fondo que tengo con mis amigos estudia el proyecto antes de que llegue a la plataforma. Si das a conocer que un fondo ya ha invertido en una startup, eso ayuda a cubrir la ronda de financiación. Este mundo funciona así.

También organizamos cenas en las que a veces soy “el gancho”. Vienen inver­sores potenciales y conocen al emprendedor. Estas cosas también ayudan.

[Cano no puede desconectar de un partido que disputa Rafa Nadal durante la entrevista. “A ver el segundo set. Espero que no haya ningún disgusto…”].

P. Las fintech, ¿hasta qué punto están arañando negocio a los bancos?

R. Hasta ninguno.

P. ¿No son una amenaza?

R. En absoluto. Sí algo complementario. La mayoría de clientes prefiere jugár­sela con un banco aunque sea más aburrido y viejuno que con una fintech. Estas empresas tienen que centrarse en seguir vivas. Pueden tener éxito dos, pero no 20, ni 50, y mucho menos 100.

P. ¿Tienen razón los bancos cuando se quejan de la competencia de los gigantes de internet?

R. Amazon puede llenar su plataforma de clientes así [chasca los dedos]. Las fintech no tienen esa palanca. Pero si una empresa como Amazon, con ese volumen de compras y ventas, decide un día añadir un sencillo paso como “¿quieres que te lo financie?”, eso destrozaría el negocio del crédito al con­sumo. Creo que un día pueden dar un susto.

P. Aparecerá ese botón...

R. Sí, lo creo. El inconveniente es la gestión de la marca. Empresas como Google, Amazon y Apple saben que un producto como un préstamo con una cláusula suelo te puede hundir la reputación. Hoy estos gigantes tienen otras priorida­des más importantes que intentar ser un banco. Pero no puedes ignorarlos.

P. Pocos días antes de irse del BBVA, en mayo de 2015, dijo que había que transformar la industria bancaria porque la anterior claramente no iba a funcionar. ¿No se está transformando ya?

R. Muy despacio. Han ido lentos por una razón: la transformación cuesta mucho dinero. Dinero en gente, en cambiar el talento, invertir en tecnología…

P. En ese proceso, la banca forzosamente habrá cometido errores, ¿no?

R. Más por inacción que por acción. Durante la crisis los proyectos de trans­formación se cerraron en la mayoría de los bancos. La mayoría apenas ha invertido. Pero no ha pasado nada porque casi todos han hecho lo mismo…

P. No están en desventaja…

R. Eso es. Puedes no transformarte todavía, pero dentro de unos años, cuando quieras empezar, ya será tarde. Aquel que sea capaz de combinar el mundo online y el mundo de las oficinas, a ese le irá bien. Tienes que estar en perma­nente transformación, controlando el timing, no te debes pasar.

P. Habla de su etapa de banquero como “su vida loca”, ¿por qué?

R. Era loca desde el punto de vista de trabajo, horas y viajes… Yo no sabía decir que no. Y todo entraba en la agenda. Pum, pum, pum. No tenía intermedios mínimos, no tenía paz espiritual y cuando llegaba a casa me ponía a correr. Era casi todo una unidad de acto. Por eso digo lo de la vida loca.

P. ¿Y ahora? ¿Cómo definiría su vida?

R. Placentera.

Punto, juego y partido para Cano. (Nadal también ganó).