Trabajar sin jefes no mola tanto como pensabas

Ricardo Semler tenía 21 años cuando su padre dimitió y delegó en él como CEO de Semco, una compañía brasileña que facturaba entonces el equivalente a unos tres millones de euros. En su primer día al frente de la empresa, despidió a dos tercios de los directivos y comenzó a implantar un sistema de organización descentralizado que permitiera a todos los empleados decidir su retribución y horarios de trabajo y participar en las decisiones importantes para el negocio. Veinte años después, en 2003, Semco había conseguido incrementar su facturación hasta los 180 millones de euros.  

Como ilustra el ejemplo de Semler, los modelos empresariales que dejan a un lado las jerarquías y se rigen por este tipo de sistemas no son algo nuevo, aunque sí que han experimentado cierto auge en los últimos años. Los medios de comunicación hemos contribuido a airear sus virtudes explorando casos de éxito como el de Vincit, elegida mejor empresa europea para trabajar en 2016, o el de Valve, una empresa que ha desarrollado los conocidos videojuegos Counter-Strike, Half-Life y Portal.

Las ventajas de la holocracia —nombre que recibe este sistema de gestión horizontal— no son pocas. Tara Everhart, socia en HolacracyOne, una compañía líder en el desarrollo de este sistema, considera que esta forma de trabajar aumenta la autonomía, claridad y agilidad de los empleados. El fundador de su organización, Brian Robertson, va un paso más allá concretando que los trabajadores que no responden ante una figura de autoridad directa son más creativos,autoconscientes y tienen más confianza en sí mismos.

Sin embargo, como casi cualquier experimento laboral, la holocracia ha demostrado que no funciona en todos los sectores ni con cualquier perfil profesional. Cuando la firma de calzado Zappos anunció en 2015 que implementaría este modelo, más de 200 empleados (el 14% de su plantilla) decidieron dejar la compañía. Por primera vez en ocho años, la filial de Amazon desapareció de la lista de las 100 mejores empresas para trabajar que elabora la revista Fortune basándose en encuestas a los trabajadores de distintas multinacionales. Hoy, no han culminado el proceso de adaptaciónque supone dejar de pensar en la supervisión de un jefe.  

Por su parte, la red social Medium, obra de uno de los fundadores de Twitter, apostó por esta práctica en 2012 y decidió abandonarla el año pasado. Como escribió más tarde su director de operaciones, Andy Doyle, “el sistema comenzó a ocasionar un pequeño aunque persistente problema relacionado con la eficacia y el trabajo en equipo. La holocracia nos dificultaba alcanzar nuestros objetivos”.

Las estructuras horizontales no son, como muchas otras herramientas que podamos imaginar, malas ni buenas en sí mismas: todo depende de cómo se planteen. La clave para hacer que funcionen está en un profundo conocimiento por parte del empresario de las debilidades y fortalezas que presenta su compañía ante un modelo como este.

En primer lugar, y como apunta la experta económica Alison Griswold, cualquier tipo de sistema autogobernado se vuelve cada vez más difícil de gestionar a medida que se escala, “ya que se requiere más estructura para coordinar las responsabilidades laborales”. Al fin y al cabo, la reducción del control que conlleva la holocracia es una de las cuestiones que más puede asustar a quien esté pensando en implantarla.

Por otra parte, la adopción de un modelo de trabajo tan radical para quienes están acostumbrados a trabajar sujetos a un sistema jerárquico tradicional puede traer consecuencias imprevistas. No es fácil quitarse un hábito como el de tener que responder ante alguien. Si lo llevamos al extremo, nos viene a la cabeza El miedo a la libertad, el famoso libro del psicoanalista Erich Fromm en el que exponía que el hombre, en muchas ocasiones, decide someterse a una autoridad para eliminar su incertidumbre a la hora de decidir qué pensar y cómo actuar.

Pero este no es el único motivo. “Hay personas que necesitan un seguimiento en el tiempo, no saben autogestionarse y requieren ciertas directrices externas”, explica Elisa Sánchez. “Si una persona es poco proactiva o desempeña una función para la que necesita cierta orientación o formación, debe tener a alguien detrás”. Esta psicóloga laboral considera más acertado sustituir la figura del jefe por la del líder y afirma que, en las empresas en las que no existe un liderazgo formal, surge inevitablemente uno de carácter informal.

Si una persona es poco proactiva o necesita formación, debe tener a alguien detrás.

Elisa Sánchez, psicóloga laboral

Sánchez clasifica a los jefes en tres grupos: los autoritarios, centrados en los resultados, que inhiben la creatividad y limitan el potencial de sus empleados; los paternalistas, que ponen el foco en las personas y cuya actitud puede ocasionar conflictos entre los trabajadores; y los que dejan hacer, que no están pendientes de ninguna de las dos cosas y generan en la plantilla estrés, incertidumbre y miedo de la misma manera que lo hace la holocracia.

La solución ideal que propone esta psicóloga reside en lo que denomina liderazgo situacional. “El jefe tiene que identificar la situación de cada trabajador y adaptar su manera de relacionarse con él a sus necesidades concretas. Dentro de su equipo puede contar con perfiles que trabajen mejor con modelos de gestión muy diferentes. Si explica por qué existen esas diferencias y la comunicación fluye de forma transparente, no debería tener ningún problema”.