Sobrevivir nunca fue un objetivo ambicioso

La pandemia de la covid-19, la guerra en Ucrania, el cambio climático o la inflación han dado un paso definitivo a un entorno caracterizado por constantes disrupciones. Navegar a velocidad de crucero y en piloto automático es cosa del pasado y allá donde antes había periodos de actividad previsible, ahora solo queda incertidumbre. El cambio se ha convertido en la constante, y en el mundo de la gestión empresarial esto supone un nuevo paradigma y requiere del desarrollo de capacidades de resiliencia a todos los niveles.

Tradicionalmente, este término se asocia con medidas de protección, con esquivar el golpe, evitar la catástrofe. Sin embargo, la resiliencia no es solo sinónimo de supervivencia, sino de aprovechar la disrupción como oportunidad para crecer y adelantar a los demás. Ayrton Senna solía decir que “es imposible adelantar a 15 coches en un día soleado, pero sí se puede con lluvia”.

Los datos muestran que las empresas resilientes tras la crisis de 2008 tuvieron mayores ingresos en la recuperación, tomaron decisiones más rápido y más importantes en productividad, preservando su capacidad de crecimiento y aprovecharon para revisar su cartera de negocios con desinversiones y adquisiciones que generaron valor. Estas empresas consiguieron retornos para sus accionistas un 20% superiores a la media de sus sectores. Y los primeros análisis tras el pico de la pandemia parecen reflejar un comportamiento similar. La resiliencia es clave para conseguir un crecimiento sostenible e inclusivo.

No hay empresa ni responsable empresarial que no quiera ser resiliente y salir reforzada en cualquier situación, pero ¿cómo convertirse en una compañía verdaderamente resiliente? ¿Cómo hacer verdadera justicia a este calificativo? Nuestra experiencia tanto en el sector público como en el privado nos permite identificar tres áreas clave.

La primera, y base de una correcta estrategia, es la preparación. Parece sencillo, pero no todas las empresas o gobiernos tienen un análisis exhaustivo de vulnerabilidades, brechas y puntos de actuación clave. Hay que estar preparados y conocer el “valor en juego” de los riesgos conocidos, como los riesgos financieros o los operativos, o los que parecen emerger, como los tecnológicos o los de reputación. ¿Cómo se puede cuantificar el impacto de la nueva situación geopolítica? ¿Qué dotaciones de capital u otros amortiguadores se tienen que construir para estar más preparados para el siguiente envite?

En segundo lugar, es importante la anticipación. Definir escenarios, utilizar pruebas de estrés que evalúan potenciales disrupciones, desarrollar indicadores y herramientas de alerta temprana e implementar procesos recurrentes de previsión es imprescindible a la hora de “sistematizar” la resiliencia. Cada vez más empresas someten sus negocios y balances para prepararse antes de que ciertos nuevos riesgos se materialicen. Hace unos años, un fabricante de automóviles testó su estrategia de producción ante la posibilidad de que se limitaran las importaciones desde una determinada región para, llegado el caso, tener una organización preparada para redireccionar la producción. Esto le evitó perder dos años de ventas cuando el riesgo se materializó.

En tercer lugar, nadie puede anticipar todas las disrupciones, y al final una organización son sus trabajadores, sus líderes, su capital humano; son ellos quienes van a poner en marcha y mantener en funcionamiento estos nuevos mecanismos. Y son los que van a determinar cuán rápido y bien se reacciona a cualquier crisis que pueda acontecer. Una empresa nunca podrá actuar de forma verdaderamente resiliente si no se trabaja la resiliencia “desde abajo”, si sus trabajadores y líderes no encarnan esta habilidad y este modelo de pensamiento. Fomentar la agilidad y procesos eficientes, la rapidez en la toma de decisiones entre distintas áreas de la organización y la innovación es la única manera de impulsar el cambio definitivo. Es lo que llamamos resiliencia organizativa, pero también requiere de grandes dosis de resiliencia personal. Algunas empresas están empezando a invertir en formación y desarrollo de capacidades de resiliencia en cada uno de sus empleados.

Por último, la medición juega un papel tan relevante como complejo. Las métricas son una parte esencial del marco común de resiliencia, sin embargo, medir el valor de mercado de estas inversiones puede ser difícil. No hay todavía una “prima de mercado” clara para las empresas por ser más resilientes. Pero a la larga, la resiliencia claramente paga a sus accionistas, que cada vez más van a preguntar sobre el “valor en juego” o la pérdida evitada por este tipo de actuaciones.

Las últimas crisis han puesto a prueba a las organizaciones y, a pesar de haber traído consigo momentos difíciles para algunas compañías, también han supuesto el descubrimiento de un potencial hasta ahora oculto. La opción inteligente es continuar entrenando ese músculo, seguir dando forma a unos protocolos y sistemas en ciernes. Ser reactivos nos permite sobrevivir, pero ese nunca fue un objetivo ambicioso. Es momento de que los líderes tomen decisiones audaces y atrevidas. Solo aquellos que apuesten fuerte, verán la recompensa.

El corto plazo va a estar caracterizado por la volatilidad. No podemos adivinar cuál será exactamente la siguiente turbulencia, así que recordemos tener a mano un buen mapa de ruta, mantener alerta a la tripulación… y no abandonar el timón a su suerte.