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Carlos Ghosn, el halcón caído de la industria del automóvil

Es un símbolo de la globalización. El líder de la alianza Renault-Nissan-Mitsubishi, gigante que fabrica uno de cada nueve coches que salen al mercado. Su detención en Japón por supuesta evasión fiscal abre un nuevo capítulo de incertidumbre en el negocio de la movilidad, sometida a una transformación sin precedentes. El País Semanal ha seguido sus pasos justo antes de su defenestración

Era el tiempo de los visionarios del negocio de la automoción, la época de los revolucionarios que soñaban con coches eléctricos y una movilidad autónoma basada en vehículos sin emisiones ni conductores al volante; una edad dorada para los profetas de la disrupción tecnológica y las apuestas futuristas en la carretera; la era más prometedora para los aspirantes a figurar en la historia como pioneros de un mundo donde los utilitarios ya no volverían a ser como los habíamos conocido. Hasta que en el año 2018, los elegidos para la gloria descendieron a los infiernos.

El hundimiento empezó en primavera. El exjefe de Volkswagen, Martin Winterkorn, recibió el pasado mayo una acusación del Departamento de Justicia estadounidense por una conspiración para esquivar los controles a las emisiones por el dieselgate, el ­escándalo que afloró hace tres años en Estados Unidos cuando la Agencia de Protección del Medio ­Ambiente denunció al gigante alemán por la instalación en 11 millones de sus modelos diésel de un ­programa informático que manipulaba los resultados de pruebas sobre emisiones contaminantes. La cúpula directiva se desmoronó y el prestigio de la firma aún permanece en vilo.

La feria de las vanidades reabrió en verano con la actuación estelar de Elon Musk. El hombre que quiere conquistar Marte, tan visionario como caótico e incontrolable, fundador de la compañía californiana Tesla, líder en la venta de coches eléctricos en Estados Unidos, se fumó un canuto de marihuana durante una entrevista radiofónica grabada en vídeo y mintió en un tuit sobre el supuesto plan de retirar a su firma del mercado de valores gracias a un hipotético apoyo del principal fondo soberano saudí para llevar a cabo semejante operación. La acción de Tesla se desplomó, dejando la puerta abierta a la fuga de directivos clave. Y Musk se vio obligado a pactar con el regulador bursátil estado­unidense la renuncia al cargo del presidente del consejo de administración de Tesla durante tres años.

Fue el primer magnate de la automoción en apostar por el coche eléctrico. Nissan fabrica hoy el modelo más vendido del mundo

El triple salto mortal llegó en otoño, cuando el mismísimo Carlos Ghosn, el más implacable y carismático ejecutivo del negocio; el presidente de la alianza Renault-Nissan-Mitsubishi, más conocido como El Asesino de Costes por el plan de ahorro que impuso en el gigante francés a su llegada hace dos decenios; el hombre que rescató al fabricante japonés Nissan y pilotó su expansión global con el nuevo milenio —hazaña que le catapultó al estrellato y llegó a convertirle en personaje de cómic manga nipón—; el primer gerifalte de la industria que levantó la voz en favor del coche eléctrico hace 10 años y que ha conseguido que el modelo Nissan Leaf se haya convertido en el más vendido del segmento correspondiente, fue detenido el pasado 19 de noviembre en Tokio por presunto fraude fiscal.

“Tenemos que asegurarnos de que en un futuro no dependamos de individuos específicos”, dijo su delfín al defenestrarle

La acusación partió desde el corazón de Nissan, cuyo consejero delegado, Hiroto Saikawa, que había sido designado por Ghosn para el puesto, anunció una investigación interna según la cual el presidente de la alianza habría ocultado durante años parte de su salario para eludir impuestos y desvió fondos de la compañía para fines personales. “Son actos que no pueden ser tolerados”, proclamó el delfín de Ghosn. Los medios japoneses informaron de que el montante supuestamente no declarado por el alto ejecutivo durante varios años ascendería según las autoridades a 5.000 millones de yenes (38,5 millones de euros). Durante una espartana comparecencia al más puro estilo japonés, Saikawa manifestó sentir “indignación, frustración, decepción y desesperación”. Y no dudó en señalar a su mentor. “Tenemos que asegurarnos de que en un futuro no dependamos de individuos específicos”. Ghosn perdió la cabeza de Nissan tres días más tarde, fulminado por el consejo de administración. Y los consejeros de Renault se apresuraron a confirmar su compromiso con la defensa de la alianza, al margen de las decisiones sobre el futuro del hombre que la hizo posible. Es la misma postura que han defendido los responsables de las carteras económicas de los Gobiernos francés y nipón, para quienes la coalición de estos gigantes de la automoción representa “uno de los grandes símbolos de la cooperación industrial franco-japonesa”.

Unas semanas antes de que arreciase la tormenta, tras presentar en el Salón del Automóvil de París el modelo 100% eléctrico K-ZE, Carlos Ghosn regresó a su guarida de la capital francesa en la séptima planta del cuartel general de Renault en la isla de Boulogne-Billancourt. Vestido con impecable traje oscuro de Ermenegildo Zegna, camisa blanca, corbata en tonos grises y zapatos relucientes a juego, el presidente de la alianza Renault-Nissan-Mitsubishi abrió la puerta de su luminoso despacho en la planta noble de este edificio con forma cónica recubierto de acero y cristal al borde del Sena. “Hoy es la última vez que nos vemos, ¿verdad?”, dijo con su voz grave e imponente mientras estrechaba su recia mano derecha y dejaba atrás su mesa de maderas nobles para entrar en la sala contigua, donde reina un gran lienzo de Victor Vasarely junto a varios sofás de piel.

Ghosn, en una reciente conferencia impartida en la London School of Economics.
Ghosn, en una reciente conferencia impartida en la London School of Economics.

El halcón abatido de la industria del automóvil es un hombre corpulento de mediana estatura. Su cráneo prominente está coronado por un cabello de color quizá demasiado negro para sus 64 años. Sus rasgos revelan los orígenes brasileños y libaneses de su biografía. Mantiene la tez morena y el rictus de ave rapaz gracias a una nariz aguileña y las cejas arqueadas que acentúan el ceño fruncido. El semblante imperial culmina con una fina línea de labios que suele mantener apretados mientras escucha, sin dejar de olfatear el ambiente y de perseguir cualquier movimiento con un par de ojos enormes y oscuros. Cuesta verlo sonreír. Y si lo hace, la mueca suele adquirir un tono entre irónico y malicioso.

Siempre en guardia para hacer negocios, el verdadero sentido de su vida. El carácter, forjado desde muy joven para escalar peldaños en grandes organizaciones, es tan analítico como impla­cable en la toma de decisiones. Está programado para mandar. Y hacer que se cumplan sus órdenes. “Si quieres que la gente te siga y ser exitoso en las grandes transformaciones, has de estar seguro del grado de implicación de los que están contigo. Y que estén convencidos de que el propósito del cambio merecerá la pena, a pesar del dolor, el esfuerzo y el sacrificio que lleve aparejado”.

Antes del pasado verano, Ghosn fue de nuevo ungido por cuatro años como presidente y consejero delegado de Renault. Un cargo que ha compatibilizado con la presidencia de Nissan, de Mitsu­bishi y de la alianza entre las tres marcas. El conglomerado se convirtió durante la primera mitad de 2018 en el mayor proveedor mundial de coches matriculados. En este negocio global que pone en circulación casi 100 millones de unidades al año, uno de cada nueve vehículos ligeros sale de sus fábricas. Con Ghosn como muñidor y líder plenipotenciario, la alianza Renault-Nissan se fraguó hace casi dos decenios. La compañía francesa controla hoy el 43% del accionariado de la japonesa, que a su vez atesora el 15% del capital de Renault. Y desde 2016, la alianza tiene una tercera pata: Mitsubishi, de cuyo accionariado Nissan ostenta el 34%. Otras firmas como Dacia, Renault Samsung, Alpine, Lada, Infiniti, Datsun y Venucia completan la alineación. “Es una alianza tecnológica y comercial. No me gusta la palabra fusión, porque es lo contrario a aquello en lo que se basa la alianza: en el hecho de que la diversidad es una fuerza. La cooperación bien dirigida es positiva. Y mantener diferentes culturas en un mismo grupo, también”.

Carlos Ghosn entra en un coche tras intervenir en una reciente conferencia en la London School of Economics.
Carlos Ghosn entra en un coche tras intervenir en una reciente conferencia en la London School of Economics.

Sentado con las piernas cruzadas y el lienzo geométrico de Vasarely a la espalda, apuntala cada frase desplegando sus garras en un alarde de genuina expresividad mediterránea. El halcón está en su territorio. Y le encanta que se note. Implacable con los débiles. Y con los que osan negarse a dar el 100% de su talento. Y con los que no aprovechan la oportunidad que tienen delante de sus narices. No necesita mucho tiempo para calibrar lo que jamás perdona a quienes han trabajado más cerca de él. “Pereza y bajo rendimiento son, sin duda, cosas que no me gustan en absoluto”. Sin sutilezas. Sin piedad. El jefe de la tribu aprovecha cualquier resquicio para posicionarse como el amo del cotarro. Siempre al acecho de todo lo que se mueve a su alrededor. Toda la puesta en escena está dirigida a dejar claro que estamos en su casa. Aunque su casa ha sido el mundo durante prácticamente toda su vida.

Las raíces permanecen en Beirut. A pesar del nacimiento y unos primeros años en la ciudad brasileña de Porto Velho, los orígenes de la familia llevaron al pequeño Carlos, segundo y único varón de los cuatro descendientes de Jorge y Rosette, junto a su madre y una hermana hasta la capital libanesa. En el distrito de Jamhour, al borde de la carretera que lleva hacia las montañas, sigue en pie el colegio privado de Notre Dame donde estudió aquel muchacho inquieto que destacaba en matemáticas e historia y aprendió a reconocer los modelos de los coches por el sonido del claxon. “Después aprendí a identificar el rugido de los motores”, recuerda Ghosn. “Cuando éramos niños, era un pasatiempo habitual. No digo que los jóvenes de hoy no lo hagan, pero encuentran más distracciones. Antes, las familias solo tenían una televisión básica y un coche”.

“Me crié en un país de inmigrantes. sin tecnología. sin recursos. con el riesgo latente. Eso te prepara para un futuro complejo en el siglo XXI”

El perímetro de la gran extensión que ocupa el mismo colegio jesuita está hoy custodiado por una gran tapia de varios metros de altura. En la entrada principal, un vigilante impide el paso bajo ningún concepto sin cita previa y empieza a ponerse nervioso por la presencia de forasteros. En la otra acera, un agente armado con fusil y revólver al cinto abre la valla de una urbanización de chalés de donde salen a pie tres niños con sus mochilas, de camino al colegio. “Me crie en un país de inmigrantes”, dice Carlos Ghosn. “Sin recursos naturales. Sin tecnología. Sin estabilidad. Con el riesgo siempre latente. El cambio formaba parte del día a día. Y tenías que ponerte a prueba a ti mismo constantemente. Cuando vives en un entorno así tienes que confiar en tus conocimientos. En la educación. Soy producto de un melting pot. Estudié con alumnos de diversas religiones. Yo soy católico maronita y aprendí a convivir con otras culturas. Con niños llegados de países como Egipto, Irak, Jordania… Esa mezcla, con la que no es fácil lidiar, te prepara para un futuro complejo en el siglo XXI”.

Los asistentes a una conferencia de Carlos Ghosn en la London School of Economics rodean al magnate para seguir escuchando su discurso tras el evento.
Los asistentes a una conferencia de Carlos Ghosn en la London School of Economics rodean al magnate para seguir escuchando su discurso tras el evento.

Batroun, al norte de Líbano, es otro de sus enclaves predilectos. Aquí participa en el accionariado de las bodegas Ixsir (que deriva de elixir, en árabe). Después de pasar unos días de veraneo en Menorca —“Más allá de los aspectos financieros, la calidad de vida en España es asombrosa; he tenido una buena relación con el Rey emérito, al actual lo he visto un par de veces y traté bastante a la exvicepresidenta Soraya Sáenz de Santamaría, pero todavía no he conocido al nuevo presidente del Gobierno”–, Carlos Ghosn hizo una visita a las bodegas Ixsir. Llegó a bordo de un enorme Infiniti QX80 de color negro con los cristales tintados. Al volante iba un caballero vestido de negro que abrió la puerta del magnate tras aparcar en la entrada del edificio principal del complejo. Sin afeitar, luciendo bronceado y un elegante Bell & Ross en la muñeca izquierda; vestido con pantalones grises, mocasines marrones, americana de lino azul marino y camisa blanca con un par de botones desabrochados, saludó efusivamente a Gabriel Rivero, madrileño de 58 años y enólogo de Ixsir, antes de sentarse a compartir unos platillos de gastronomía local regados con vinos de la bodega junto a varios integrantes del equipo de las instalaciones. “Esto para mí es una inversión y una oportunidad de recuperar oxígeno. Líbano es mi oasis. El lugar donde me siento en familia”.

La formación afrancesada en Notre Dame de Jamhour, espoleada en casa por su madre —su padre viajaba a menudo a Brasil—, facilitó el impulso de instalarse en París para culminar los estudios universitarios antes del estallido de la guerra civil libanesa a mediados de los setenta. Pasó por las aulas de la elitista Polytechnique y soñó con volver a Brasil, hasta que recibió la llamada de un responsable de recursos humanos que andaba buscando a alguien cosmopolita como él para un cargo en la compañía neumática Michelin. Escaló puestos a velocidad de vértigo. A mediados de los ochenta ya ejercía como responsable en Brasil y América del Sur. Su posterior y exitosa presidencia en Norteamérica, así como las operaciones que lideró, no le impidieron comprender la realidad: en Michelin jamás llegaría a ostentar todo el poder, debido a una estructura organizativa esencialmente familiar. A mediados de los noventa, el titán de Renault Louis Schweitzer lo reclutó como una de las opciones a sucederle en el futuro. “Me dijo: ‘Aquí sí podrás llegar a la cima de la organización, pero tendrás que probarlo”.

Carlos Ghosn, en la bodega Ixsir de Líbano, en cuyo accionariado participa
Carlos Ghosn, en la bodega Ixsir de Líbano, en cuyo accionariado participa

El halcón se lanzó a por la presa. Y alzó el gran vuelo. Empezó por presentar un plan de ahorro que le valió el más célebre de sus apodos: El Asesino de Costes. En pocos meses se había convertido en director general adjunto del grupo francés. En la primavera de 1999 aterrizó en Tokio dispuesto a poner en orden una compañía al borde de la quiebra como Nissan, con la que Renault había decidido aliarse en plena fiebre de fusiones y adquisiciones de la industria automovilística mundial. La inyección de capital de Renault y la gestión de Ghosn aliviaron la deuda de Nissan, templada a su vez con drásticos recortes de plantillas, el cierre de varias plantas de producción y la venta de activos. Viajó por todo el mundo para conocer a los empleados de todos los niveles. Calibró quién valía y quién no. Enterró la tradición en pos de la innovación. Impuso una política de fomento de equipos transversales de trabajo para una mejor comunicación entre departamentos. Promovió el intercambio tecnológico entre firmas y la optimización de recursos en el impulso de nuevos diseños. Y ejerció el liderazgo mediante el pragmatismo y la rapidez en la toma de decisiones, comunicando con claridad el mensaje para que calara en todos los niveles de mando. Su capacidad para sintetizar problemas complejos, su empeño por hacerse comprender en cada área que compone toda gran organización y el estudio obsesivo de la información que brindan los datos aparejados a cada apuesta estratégica le convirtieron en personaje de cómic manga japonés tras la salvación de Nissan.

“La condición para cerrar el acuerdo de la alianza era que yo me trasladara a Tokio para hacerme cargo de la jefatura de operaciones. Schweitzer fue también el responsable de nombrarme después consejero delegado y más tarde presidente… El resto es historia. Todo estuvo basado en Japón. En tener que probarme a mí mismo todo el tiempo. Llegó un outsider. Un extranjero que nadie sabía de dónde venía, si era brasileño o libanés. Yo era un tipo intrigante para los japoneses. Puse en marcha el revival plan. Se convirtió en un choque. Pero fui claro: ‘Si no logro los objetivos, renunciaré’. Aquello me otorgó el beneficio de la duda”.

—Logró dar la vuelta a la situación de Nissan y hoy el caso se estudia en las mejores escuelas de negocios del planeta. ¿Habría conseguido el turn-around sin ejecutar 20.000 despidos y cerrar cinco plantas?

—No. Formaba parte del plan. Pero la gente siempre se fija en la reducción de costes. Eso no es un objetivo en sí mismo, sino un medio para redistribuir tus recursos. No es lo mismo recortar gasto para hacer dinero que llevarlo a cabo para reinvertir parcialmente en tu producto y en tus servicios y expandir la compañía. En este último caso es cuando vas a conectar con la gente, porque el propósito merece la pena.

—¿Es posible haber presidido la alianza Renault-Nissan-Mitsubishi sin ser un liberal acérrimo defensor del capitalismo?

—Yo creo que se pueden dirigir grandes entidades y llevar a cabo sus transformaciones con independencia de tus convicciones.

En lo estrictamente empresarial, el coche eléctrico ha estado entre sus convicciones mucho antes que en las de otros que subieron al carro del fin de las emisiones. “Ghosn vio hace 10 años el potencial que ninguno éramos capaces de ver”, recuerda hoy Arun Bajaj, uno de los vicepresidentes de la alianza Renault-­Nissan-Mitsubishi. “Otro momento clave que viví con él fue la entrada en el accionariado de Mitsubishi cuando esta firma atravesaba un momento complicado. Lo hizo rápido, se convirtió en la dinamo de aquella decisión hace un par de años. Es de los pocos que ven claro el detalle y las oportunidades. Nunca le he visto dudar. Lo que sí tiene en cuenta son las distintas opiniones de la gente a la que considera relevante”.

Su ejemplo ha calado en varias generaciones de grandes ejecutivos de todas las latitudes. Hasta hace poco, seguir sus pasos por el mundo permitía entrar en un mismo día por la puerta grande de dos templos del capitalismo como la flamante sede de Bloomberg en el corazón financiero de la City de Londres, donde concedió una entrevista televisiva, y la London School of Economics. En esta última institución provocó un formidable revuelo tras impartir una conferencia sobre su experiencia en el ejercicio del poder. Nada más terminar, el auditorio repleto de cachorros vestidos con traje y corbata rodearon al halcón para asaetearle a preguntas, respondidas durante el aperitivo posterior. La escena se convirtió en una prolongación de la conferencia entre relatos de fusiones, adquisiciones, el cumplimiento de objetivos y las cuentas de resultados. “La crisis financiera de 2008 fue el momento más complicado de mi carrera. Reaccionamos rápido, preservando liquidez para mantenernos a flote hasta que los bancos volvieran a recuperar su actividad y brindar apoyo. La automoción es un gran empleador. Esa fue la razón de que los Gobiernos que así la consideran salieran en defensa de este negocio. Una industria como esta necesita mucho cash para funcionar”.

“Lo importante no es ser un visionario. en los negocios, las visiones son irrelevantes. La clave es convertir una visión en acción y resultados”

—¿Cómo de difícil es llegar a ser un visionario en este ámbito?

—No creo que tomar decisiones sobre conceptos sea lo más complicado. Lo difícil es llevar a cabo esa visión.

—¿Considera a Elon Musk un visionario, o solo lo ve como a un mero competidor en la batalla por el futuro del coche eléctrico?

El hombre que soñaba con coches autónomos

Carlos Ghosn sitúa el próximo gran reto de la automoción en el vehículo autónomo y conectado. Unas semanas antes de su reciente detención en Japón por presunta evasión fiscal, el líder de la alianza Renault-Nissan-Mitsubishi, explicaba a El País Semanal: “Estamos aún resolviendo problemas con prototipos. Y en paralelo ha de desarrollarse la regulación de este mercado. Los coches conectados y autónomos requerirán buenas conexiones wifi 4G y 5G, por lo que arrancarán en grandes ciudades como Tokio, Nueva York, Pekín, Berlín, París, Londres... Cuando la infraestructura esté lista, se irán implantando en las economías emergentes. El coche autónomo no es un vehículo sin conductor. Estás en el coche y decides si quieres pilotar o ser pilotado”.

–Pero ya se han registrados accidentes graves de coches autónomos.

–No estoy preocupado al respecto. ¿Seguridad? Hablemos de seguridad. Hoy se registran 1,4 millones de muertes anuales debidas a accidentes de automóviles. De lejos, la más insegura de las actividades es conducir. Y muchos de los fallecidos son peatones atropellados. Los coches autónomos están llenos de detectores, cámaras y radares para que cuando la máquina vea un riesgo se pare. Y para que tome el control del vehículo si detecta algún riesgo al ser conducido por una persona. El coche autónomo va a ser determinante en el futuro de la seguridad al volante para reducir el número de víctimas mortales. El 90% de los accidentes se deben a errores humanos. Y decimos, sí, que hemos visto a alguien ser atropellado por un modelo autónomo... Pero se trataba de un prototipo desarrollado por una compañía que obviamente no ha tomado las precauciones necesarias.

–¿Quiere decir que una firma como Tesla no es profesional en el desarrollo de esa tecnología?

–No voy a dar nombres. Estoy hablando de que nosotros, por ejemplo, como profesionales de este negocio, nunca vamos a poner una tecnología en la carretera que suponga un riesgo.

–¿Vislumbra el fin del petróleo para la automoción?

–Llevará mucho tiempo. Pero sin duda, los costes de los coches eléctricos y sus baterías descenderán. Cuando tienes un automóvil con cero emisiones, especialmente en un entorno donde las emisiones se han convertido en el enemigo público, ¿quién va a tolerar coches contaminantes?

—Podemos discutir sobre las visiones si usted quiere. Pero las visiones en el mundo de los negocios son irrelevantes. Lo relevante es una visión que seas capaz de transformar en acción, que a su vez se convierta en resultados. Lo que permanecerá de nosotros dentro de 10 o 20 años no es lo que pensamos en su día, sino lo que fuimos capaces de convertir en negocio.

Tras su detención en Japón, aún es pronto para ­saber lo que permanecerá realmente de la era Ghosn en la historia de la automoción. El Gobierno francés ha tardado poco en pedir su destitución de Renault, cuyo 15% del accionariado pertenece al Estado. El presidente Macron nunca ha mostrado simpatías hacia el ­ejecutivo. Y llegó a asegurar hace meses que el salario de Ghosn, unos 15 millones de euros anuales repartidos entre Renault, Nissan y Mitsubishi, era excesivo. En la pasada junta de accionistas del fabricante francés, aceptó bajar sus emolumentos en un 20%. “En Francia hay quienes piden una limitación a la compensación de los CEO, pero en una industria tan competitiva como la del automóvil prima una cuestión: cuando se trata de atraer talento y mantenerlo, ¿cuánto es demasiado?”.

Carlos Ghosn, el halcón caído de la industria del automóvil
Arriba, detalle de los viñedos aledaños a la bodega Ixsir, al norte de Líbano, en la que Ghosn participa. Abajo, barricas de la bodega.
Arriba, detalle de los viñedos aledaños a la bodega Ixsir, al norte de Líbano, en la que Ghosn participa. Abajo, barricas de la bodega.

Precisamente son sus ingresos los que ahora le ponen en tela de juicio. Ha sido uno de los mejor pagados del sector. Tampoco dudó en alquilar el palacio de Versalles para celebrar su segundo matrimonio con una libano-estadounidense y montar una fiesta evocadora de los tiempos de María Antonieta. De su primer enlace nacieron cuatro hijos. Tres de ellos han montado start-ups, pero ninguno parece seguir sus pasos. Hasta su reciente detención en el aero­puerto nipón de Haneda, ha vivido entre vuelos de jet privado, durmiendo seis horas de media y pasando al menos una semana de cada mes en París y otra en Ámsterdam, donde está la sede de la alianza Renault-Nissan-Mitsubishi. Sin el hombre que lo inventó, nadie sabe todavía si este conglomerado será viable en su ausencia. Los éxitos cosechados tampoco dejaron de lado otros episodios oscuros como una oleada de suicidios en la compañía francesa.

—¿Fueron las condiciones de trabajo en Renault la razón de aquellos suicidios?

—No creo que ese asunto tenga actualidad hoy, pero cuando empiezas a ver estrés en una empresa tienes que hacer un esfuerzo para que la gente entienda por qué ciertos sacrificios y esfuerzos son necesarios.

—¿Se llevaron a cabo cambios en la política de recursos humanos por aquellos sucesos?

—No. Pero dedicamos más tiempo a explicar la estrategia, las decisiones, los compromisos… Necesitamos involucrar más a los equipos para que los mensajes calasen en la organización.

—¿Ha tenido la tentación de retirarse alguna vez?

—¿Yo?

—Sí.

—No. Como CEO, siempre he tenido muchos desafíos que afrontar. La visión a largo plazo me ha ayudado a mantenerme centrado y no prestar mucha atención a las bombas que van cayendo a corto plazo. A todo el mundo le llega un día en el que dice: ya es suficiente. Todavía no es mi caso.

—¿Cómo cree que será recordado?

—Ya tendré tiempo de pensarlo. Ciertamente fui el que logró el turn-around de Nissan, el tipo que construyó esta alianza que tiene una estructura original que funciona… Probablemente soy el tipo que empezó la venta masiva de coches eléctricos… Hay muchas razones por las que uno puede ser recordado. Pero al final del día, ¿qué permanecerá? No lo sé.

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