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Pull&Bear, los más jóvenes del imperio Inditex

La sala central de diseño, de 6.000 metros cuadrados.
Fue la primera marca que Amancio Ortega creó después de Zara hace 25 años. Entramos en su nueva sede de Ferrol y descubrimos los secretos de un gigante que factura 1.000 millones al año y tiene 1.900 tiendas.

UNA ENORME pantalla proyecta en bucle las imágenes de 20 abrigos. Uno tras otro. Sin parar. Durante ocho horas al día. Son los más vendidos de Pull & Bear: una especie de Bloomberg de parcas y trencas. El monitor está situado en el departamento encargado del diseño de “prendas exteriores” de la marca propiedad de Inditex. Y funciona como una suerte de recordatorio taladrante de cuál es su misión: servir a su clientela lo que desea hoy en tiempo récord, seguir la evolución de sus gustos y adelantarse a su inevitable hartazgo. Porque la información es el tejido más importante con el que trabaja este gigante de la moda juvenil low cost. Pionera en este mercado, la cadena acaba de cumplir 25 años, con una facturación anual de 1.000 millones de euros y 1.900 tiendas abiertas en más de 1.000 ciudades del mundo.

En el origen de todo se sitúa Narón, una población ferroleña de 40.000 habitantes, donde la firma inauguró a principios de año su nueva y sostenible sede. Un edificio de 27.000 metros cuadrados dotado de las últimas tecnologías de ahorro energético y al que El País Semanal fue invitado este mes. Allí, rodeados de un bosque de hayas, cedros y robles, trabajan 300 personas de 15 nacionalidades distintas y late a 200 pulsaciones por minuto el corazón de la segunda empresa de Inditex.

Las tiendas reciben prendas dos veces por semana. Sus 100 diseñadores crean 5. 000 nuevos productos al año.

El primer spin off de Zara se puso en marcha en 1991, cuando la cadena fundada por Amancio Ortega en 1974 estaba asentada y lista para diversificar su modelo de negocio. A diferencia de Massimo Dutti o Stradivarius, que fueron adquiridas por Inditex a otras empresas, Pull & Bear (tirar y llevar, en inglés) surgió como un proyecto personal del empresario. Fue concebida como una firma masculina de prendas básicas, pero pronto viró hacia un público más joven. En 1998 incorporó su línea de mujer, y hoy ambas categorías pesan por igual en la cuenta de resultados.

Su nombre no esconde ninguna gran historia. Tampoco pequeña. Responde a los criterios que el conglomerado suele aplicar para bautizar todas sus firmas. Buscaban algo bisílabo, internacional y con cierta resonancia, según explica Jesús, del equipo de comunicación del grupo. También esta forma de referirse públicamente a sus empleados es marca de la casa. Inditex no tiene portavoces y huye de los individualismos. Así que la regla es esta: nada de declaraciones entrecomilladas y, para identificar a sus fuentes, solo se permite utilizar el nombre de la persona que habla, seguido del departamento en el que trabaja. Sin apellidos ni cargo, de Ortega e Isla (Pablo, consejero ­delegado) para abajo.

Ficha técnica de una parca. Mapas y gráficos de ventas con los que trabaja el equipo de análisis de datos de Pull & Bear.

Inditex tiene sus idiosincrasias. Algunas, como su modelo de diseño y producción, no solo han ayudado a forjar un imperio, sino que han revolucionado la industria textil. Empezando por el número de colecciones de las firmas de lujo, que ha pasado de dos a ocho para competir con la renovación constante de prendas a la que el grupo español tiene acostumbrado al consumidor.

La sede de Narón atesora la clave de este fenómeno: convertir en tiempo récord los deseos de sus clientes en ropa. Más que moda rápida, Pull & Bear practica la moda al sprint. Sus tiendas, como las de Zara, reciben nuevos productos dos veces por semana; lo que se traduce en más de 5.000 creaciones al año (todo el grupo produce 50.000), que salen de las cabezas y los lápices de 100 diseñadores, la mayor parte de ellos, concentrados en Ferrol.

La edad media del personal del grupo ronda los 31 años, pero la de este equipo es aún menor. Se trata de un pequeño ejército reclutado de entre las mejores escuelas de diseño del mundo –Saint Martins de Londres, Istituto Marangoni de Milán…– que haría las delicias de cualquier fotógrafo de estilismo callejero. Entran dispuestos a foguearse y a ganar experiencia. La mayoría abandona el cuartel general pasados dos o tres años, a no ser –como bromea Ángeles, de la división de mujer– que conozcan a algún gallego que les dé otros motivos para quedarse.

Un detalle de la entrada a la sede de Narón. El nuevo edificio ha sido proyectado en colaboración con el estudio Batlle i Roig.

En su mayor parte, llegan a la nueva sede en tres autobuses que la propia empresa fleta desde A Coruña. Regresan a las 18.30, aunque hay un último servicio a las 19.45 para los rezagados.

Una plantilla veinteañera es percibida desde la marca como una ventaja. ¿Quién conoce mejor a los jóvenes que ellos mismos? Con su edad como excusa se ha instalado un futbolín y una mesa de pimpón (con campeonato incluido), que, junto al cuidado interiorismo del edificio –a medio camino entre nórdico y californiano–, convierten a Narón en el Google de Inditex. También existe una pista de atletismo alrededor de la parcela que, al menos hasta la visita de El País Semanal, nadie había osado estrenar. Ahí terminan los juegos.

En la sala central la cosa se pone seria. Se trata de un espacio diáfano de 6.000 metros cuadrados donde los departamentos conviven sin tabiques ni despachos, siguiendo la tendencia que abanderan ya grandes compañías como BBVA o Facebook. Esta distribución resulta, además, toda una metáfora del espíritu de Inditex: les permite trabajar de forma independiente pero comunicarse con rapidez, la palabra fetiche de la casa. También sitúa a la dirección a la misma altura que sus empleados, tanto literal como figuradamente. El máximo responsable ocupa una mesa igual a la de los demás. Lo único que indica al forastero que está entrando en el área de dirección es la estética de sus moradores: mocasines y gomina en vez de deportivas y mechas californianas.

Fotografías y paleta de colores que el equipo de diseño emplea como guía. El archivo de patrones del departamento de sastrería es el pilar de la marca.

Flanqueando a la jefatura están las divisiones de hombre y mujer. Ambas se organizan en seis equipos que se ocupan de las prendas vaqueras, de punto, de algodón, abrigos, vestidos/camisas y complementos. Cada uno está formado por unas siete personas, entre diseñadores y comerciales. No hay asistentes ni ayudantes. Desde el primer día, los diseñadores trabajan de forma autónoma sin la guía de ningún superior. La jerarquización impide tomar decisiones ágiles, asegura Ángeles, de la división de mujer. Si se necesitan faldas plisadas, se presentan muestras, y no es hasta el proceso de selección final cuando entra en escena el responsable de área. Solo un cuarto de los prototipos que se elaboran terminan fabricándose. Esto supone más de 20.000 muestras al año que, en algún momento, terminarán por el suelo. Porque una de las señas de identidad de Narón es que las prendas no se evalúan en percha o sobre una mesa, sino tiradas a lo largo del piso. Dice Sergio, del departamento de hombre, que así ven mejor cómo combinan los productos y los colores en esta sala orientada al norte precisamente para que los rayos no distorsionen la percepción de las tonalidades.

Para acertar, el equipo de diseño no solo se vale de su instinto y experiencia, sino de la información que les proporciona el departamento más desconocido de Pull & Bear: ese que en Narón llaman product managers y que en cualquier otra empresa sería análisis de datos. Situado simbólicamente en el centro de la inmensa sala principal, está formado por 50 personas que hablan a diario con tiendas de todo el mundo y recaban cifras de ventas de cada prenda: hoy ha subido la compra de productos de color rojo en China, pero ha bajado la de cazadoras bordadas en Tailandia. En las tres boutiques de Zagreb muchos clientes han preguntado cuándo llegan los botines.

Antes de mandar las prendas a fabricar se realizan los últimos ajustes sobre modelos. La de mujer tiene una talla 38.

Para guiar la producción, cuentan incluso con memorias meteorológicas. Así –explica Sergio, de la división de hombre– pueden tener preparada una remesa de abrigos por si, como en los últimos dos años, el invierno llega antes a Reino Unido. Pablo, de comunicación, resume esta filosofía de trabajo: aunque utilicen big data, en Inditex nunca olvidan que siempre han sido y serán tenderos, y que hablar con la clientela es cuestión de vida o muerte. Así que, en Narón, los diseñadores no se despiertan arrebatados por las musas sino por las cifras de ventas, igual que los presentadores de televisión lo hacen con las audiencias.

Su misión consiste en materializar los deseos del mercado en el menor tiempo posible. Después de que el equipo de product managers haya traducido la información en necesidades y de que el jefe de departamento escoja las prendas con las que Pull & Bear pretende satisfacerlas, estas se prueban sobre unos modelos reales para hacer los últimos ajustes. En el caso de la mujer, la maniquí tiene una talla 38. En la del hombre, una 44.

Al contar con plantas de fabricación repartidas por todo el globo –de Portugal a India–, pueden producir cerca de su destino final. Las prendas tardan como máximo 36 horas en llegar a cualquier tienda de Europa, y 48, al resto del mundo.

La mayor parte de los 100 diseñadores de Pull & Bear están concentrados en Ferrol, que tiene una plantilla total de 300 empleados. En el estudio cuentan con cinco modelos que rotan cada semana.

Ángeles asegura que realizan tiradas pequeñas. De tal forma que, si cometen un error –lanzar bodis amarillos cuando ya se están pasando de moda–, el daño no resulte significativo. Se equivocan y lo reconocen sin que las decenas de miles de euros en pérdidas les hagan temblar la voz. No hay tiempo para lamentaciones. Solo para una pregunta: ¿qué se puede hacer?

Entre las respuestas está revisar la posición del producto en la tienda. Existe toda una ciencia sobre cómo influye en las ventas. Para experimentar con las distintas alternativas de colocación, en Narón cuentan con una boutique piloto. Allí se decide cómo se dispondrán las prendas y complementos de cada colección. Las imágenes de la distribución final se envían a las 1.900 tiendas de Pull & Bear, que deben reproducirlas con exactitud. Aunque a veces se permiten pequeñas modificaciones, según los mercados. En septiembre, la Navidad ya ha llegado a los escaparates y acaban de preparar un módulo especial para los países nórdicos. La decoración concentra en un mismo espacio una selección de prendas minimalistas en blanco y negro que en el resto del mundo aparecerán mezcladas con otras colecciones.

Casi tan importante como la imagen de las boutiques físicas, que cambian su interiorismo cada 12 meses, es la de la tienda online, que se actualiza prácticamente cada día. Tiene a su disposición un estudio de fotografía y cinco modelos que van cambiando cada semana. Retratan hasta 50 estilismos al día, que, muy a menudo, se cuelgan en la web en menos de 24 horas. La velocidad, por sí sola, no lleva a ninguna parte. Por eso, el departamento online también tiene su GPS: otra enorme pantalla informativa, donde se van sucediendo los datos de las ventas por Internet en cada país. Kazajistán, 460 prendas.