La nueva arquitectura del trabajo
EL CONSEJERO delegado ya no se sienta en un ostentoso despacho situado en lo más alto de una impenetrable fortaleza. Ahora lo hace en un modesto escritorio blanco idéntico al que ocupa el último subordinado en la jerarquía corporativa. Su oficina apenas se distingue de las del resto de 6.000 trabajadores que acuden cada día a la sede del BBVA en el barrio madrileño de Las Tablas, futuro polo empresarial que empieza a dibujarse al norte de la ciudad. El grupo financiero invirtió seis años y 620 millones de euros en erigir este cuartel general que ocupa un terreno de seis hectáreas y 114.000 metros cuadrados sobre rasante, divididos en siete edificios de tres plantas y una torre central en forma de disco que los propios empleados bautizaron como “la Vela”.
En sus calles de adoquín portugués, inspiradas en la geometría de los jardines árabes, se suceden farolillos sevillanos, fuentes y bancos, árboles y enredaderas. A primera vista, se asemeja a una ciudad en miniatura. El prestigioso estudio suizo de arquitectos Herzog & de Meuron se encargó de convertirla en realidad. “Está pensada como un casco antiguo, como una ciudad ideal, casi como una utopía”, explica Jacques Herzog desde Basilea. “Se fundamenta en una idea: la arquitectura y el urbanismo pueden mejorar las condiciones de vida y también de trabajo, alejándose de los bloques de torres sin carácter, sin valor y sin sentido que, por desgracia, siguen predominando”.
Los tan codiciados despachos brillan por su ausencia. Han cedido su lugar a un manto de espacios abiertos e intercomunicados, separados por pequeñas salas de reuniones. En esta mañana, varios empleados trabajan en las mesas del jardín. Otros se permiten hacer una pausa en el gimnasio. Los horarios se han vuelto flexibles y el teletrabajo está permitido. Si se sigue fichando, es “por razones de seguridad y no de presencialidad”, asegura una responsable.
Aprovechando su mudanza a esta nueva sede, pensada para unificar la quincena de edificios que el BBVA poseía en la región madrileña, el grupo apostó por un giro en su cultura laboral. “Se acabó aquello de ‘mi silla, mi mesa y mi secretaria”, afirma la directora de la Ciudad BBVA, Gloria Lamas. “Han desaparecido los símbolos de jerarquía y estatus. Ahora hay una serie de recursos que todos podemos utilizar”. Para preparar el traslado, visitaron las sedes de grupos farmacéuticos en Suiza y de entidades financieras y tecnológicas en Estados Unidos. Y descubrieron un mundo nuevo. “Cuando entramos en Bloomberg en Nueva York vimos a su fundador y propietario, Michael Bloomberg, en medio de las oficinas, sentado en una mesa normal y corriente junto al resto de trabajadores. Entendimos que debíamos adoptar ese modelo”, relata Belén Piserra, directora de Inmuebles Corporativos del BBVA.
El considerado como primer edificio de oficinas moderno se erigió en 1906 en Buffalo, Nueva York: fue el Larkin Building, obra de Frank Lloyd Wright. En él, la supervisión, el control y la jerarquía quedaban reflejados en un espacio abierto atravesado por hileras de escritorios. Posteriormente, en Europa surgirían corrientes alternativas, como la Burolandschaft, que proponía una organización más orgánica de los puestos de trabajo, pero han sido las empresas estadounidenses las que han marcado el paso de la evolución de la oficina. En los setenta, nacieron en Silicon Valley los parques empresariales, que no tardarían en propagarse por el resto del mundo. Y en la misma zona geográfica se definió el modelo que tomaría el testigo: el campus corporativo, una especie de ciudad-jardín de edificios bajos, generalmente situada en la periferia de las grandes metrópolis.
Un grupo de jóvenes sentados en círculo y descalzos sobre la hierba comparten unas pizzas sin perder de vista la pantalla de sus portátiles. Así es una reunión en Silicon Valley. Nos encontramos en pleno Googleplex, sede del gigante de Internet, un complejo de 190.000 metros cuadrados en Mountain View, en la localidad de Santa Clara. En la puerta de acceso a uno de los bloques, numerosos trabajadores esperan el autobús para regresar a San Francisco o a otras ciudades del norte de California. La compañía ha puesto a su disposición una flota de lujosos autocares dotados de wifi: los minutos que pasen en ellos también contabilizarán como horas trabajadas.
Los campus de Silicon Valley fueron creados en los noventa por compañías hoy extintas como 3Com, Sun Microsystems o Silicon Graphics. Ante el relativo aislamiento de este punto del valle, que hoy sigue concentrando poco más que centros comerciales y concesionarios de automóviles, esas empresas decidieron construir cafés, restaurantes, gimnasios y hasta campos de arena para que sus trabajadores pudieran jugar al vóley-playa. Supuso el florecimiento de este nuevo modelo, donde la vida laboral ya no es incompatible con el ocio. “Desde los primeros tiempos de Google, nuestro objetivo ha consistido en crear un lugar de trabajo que permita e inspire a nuestros empleados a ser todo lo felices, saludables y productivos que sea posible”, explica Drew Wenzel, especialista técnico en el diseño del nuevo campus. El pasado marzo, Google anunció que erigirá un complejo de 55.000 metros cuadrados muy cerca del actual, ideado por otros dos ases de la arquitectura, el británico Thomas Heatherwick y el danés Bjarke Ingels. “Construir desde cero nos da la oportunidad de pensar de otra forma sobre el futuro de los lugares de trabajo. Y tenemos distintos principios en mente: priorizar la belleza y la simplicidad, la flexibilidad a corto y largo plazo, el uso eficiente de materiales, la salud de nuestros trabajadores y el acceso a la naturaleza”, explica Wenzel.
El de Google es solo uno de los numerosos proyectos arquitectónicos que se desarrollan en este momento en Silicon Valley. Norman Foster tiene casi a punto el nuevo cuartel general de Apple, un anillo gigante de 260.000 metros cuadrados que albergará a 12.000 trabajadores muy cerca de su actual sede en Cupertino. “Es un edificio concebido para redefinir la noción de lugar creativo y sostenible. Desde los setenta, nos hemos comprometido en la búsqueda de oficinas más flexibles y democráticas”, afirma el arquitecto británico. “Es imposible predecir el futuro, pero el desafío consiste en crear lugares que sean lo suficientemente adaptables para incorporar maneras de trabajar aún por imaginar y en construir edificios que puedan adoptar nuevas tecnologías que vayan emergiendo”.
Mark Zuckerberg escogió a Frank Gehry para la sede de Facebook –inaugurada en 2015 y que ahora afronta una ampliación–. Dicen que cuando el arquitecto le preguntó cómo la visualizaba, Zuckerberg respondió: “Tener a todo el mundo en la misma habitación”. Y así es: una inmensa estancia de 10 hectáreas de extensión sin separación espacial con techos vegetables. No por casualidad, los tres proyectos han sido comparados con un inesperado referente: la arquitectura utópica de los años sesenta, que buscaba soluciones para procurar una vida más placentera –y más respetuosa con el medio ambiente– y que tanto arraigó por estos lares. La sede de Google estará cubierta de un dosel que recordará a las burbujas del arquitecto Buckminster Fuller. El campus de Apple se sirve de la simbología del círculo perfecto, anclado en el imaginario de la marca, pero también en las colonias espaciales que ideó el físico Gerard O’Neill.
En la misma línea, el cuartel general del BBVA busca hoy potenciar dos conceptos cada vez más presentes en la nueva arquitectura del trabajo: la horizontalidad y la transparencia. “Siempre hay pros y contras, pero la experiencia nos dice que ganan los pros. El 99% de los empleados está mejor que antes”, asegura Piserra. “Nuestro objetivo era eliminar barreras físicas para potenciar la colaboración y la intercomunicación, que son una palanca para la innovación y la creatividad”. Este grupo fue reconocido en 2015 como la mejor multinacional financiera en la que trabajar por la consultora Great Place to Work, cuenta con una plantilla de más de 100.000 trabajadores distribuida en una treintena de países.
“La arquitectura no hace más que reflejar dónde nos encontramos como sociedad”, asegura el proyectista Jacques Herzog. “Este modelo no es superior a los del pasado: solo ilustra lo que hoy consideramos que es la mejor opción”. Las sedes de nueva generación borran la mayoría de distracciones de la vida urbana, pero conllevan el peligro del aislamiento. “Para evitarlo, hay que proporcionarles servicios, llevar la ciudad al campus”, señala el arquitecto. La Ciudad BBVA cuenta con restaurantes y cafeterías, una guardería bilingüe para 120 niños, un aparcamiento de 3.000 plazas, un centro deportivo con una piscina semiolímpica, otro de fisioterapia y rehabilitación, un servicio médico, un auditorio cultural, una tintorería, una gestoría, una tienda de reparación de calzado y arreglos de ropa y hasta un punto de recogida de El Corte Inglés. “No es equiparable al centro de Madrid, porque la zona todavía está bastante desierta, pero en el futuro podría cambiar”, cree Herzog. Según Piserra, ese enclaustramiento en la periferia nunca fue un objetivo. “No estamos más aislados, sino más concentrados. Tenemos autobuses cada 10 minutos desde el centro y dos paradas de metro próximas”. Un grupo de trabajadores da una versión parecida. Ahora cruzan la ciudad en hora punta, pero coinciden: han ganado calidad de vida.
“se acabó aquello de ‘mi silla, mi mesa y mi secretaria’. Han desaparecido los símbolos de jerarquía y de estatus”.
Este nuevo modelo no está exento de críticas. “Es menos innovador de lo que parece”, rebate Arturo Lahera Sánchez, profesor de sociología del trabajo en la Universidad Complutense de Madrid. “Recuerda a las ciudades-fábrica y a las colonias industriales del siglo XIX, donde la empresa ofrecía vivienda a su mano de obra. Así, el empresario la tenía controlada y le hacía pasar todo su tiempo inmersa en la cultura corporativa, lo que tenía consecuencias en términos de eficacia”. En los nuevos campus el control del trabajador también se ejerce, pero de otra forma. “La torre de vigilancia panóptica ya no es necesaria. Existen otros elementos, como la tecnología, que permiten saber dónde está el trabajador en todo momento. O bien el autocontrol del propio individuo, a quien se ha convertido en partícipe de los valores de la empresa”, sostiene Lahera. “Es un modelo que funciona a la perfección, siempre que todo el mundo cumpla con su cometido. Cuando las cosas no transcurren como espera la empresa, aparece rápidamente la disciplina. Si lo comparamos con la precariedad laboral de otros países u otras épocas, el salto en las prestaciones y calidad de vida es muy considerable. Pero eso no significa que los objetivos de producción no sean intensos y que no se produzca un desgaste”.
Otra socióloga del trabajo, la francesa Danièle Linhart, investigadora emérita del CNRS de París, lleva años estudiando la modernización de las empresas y el llamado “management humanista”, que aspira a que el trabajador se sienta respetado a través de un organigrama menos jerárquico y de un novedoso sistema de ventajas materiales e inmateriales. “Es una lógica algo paternalista, según la cual la empresa obsequia al trabajador con masajes, refrescos y chocolatinas gratis durante las horas del trabajo o con ayuda médica para que deje de fumar. El empleador hace muchas concesiones, pero nunca respecto a la eficacia y los resultados”, insiste Linhart.
Los empleados de la nueva torre Bancomer, en el paseo de la Reforma de la Ciudad de México, se conceden un respiro en la “zona de desahogo”, situada en una de las terrazas vegetales del edificio. Al otro lado, otro grupo hace cola en un Starbucks reservado a los trabajadores, junto a un restaurante Vips recién inaugurado. Esta torre suma 235 metros de altura, 53 pisos y hasta un helipuerto, pero, incomprensiblemente, desde su interior se diría que no es vertical sino horizontal. Los pilares brillan por su ausencia y el tráfico es fluido y circular. “Es como un campus. No es plano, pero cuando estás dentro lo parece”, confirma Luis Ignacio Gutiérrez, director de Inmuebles y Servicios de Bancomer, adquirida en el año 2000 por BBVA.
El traslado de 9.500 empleados a sus dos nuevas ubicaciones en la capital mexicana supuso la migración de mayor envergadura en la historia latinoamericana, hasta el punto de que se la apodó Proyecto Éxodo. Por problemas del parque inmobiliario y las características de la ciudad –“grande, complicada y con deficiencia de transporte”, según Gutiérrez–, se optó por el modelo clásico de la torre, pero aplicando el diseño de interiores y la dinámica laboral de las sedes horizontales. El encargo recayó en dos estudios de postín: el que lidera el arquitecto británico Richard Rogers y el que dirigió el mexicano Ricardo Legorreta hasta su muerte, en 2011.
Según Rogers, los asentamientos del poder empresarial han cambiado radicalmente desde que, a finales de los setenta, él proyectara la mítica sede londinense del mercado de seguros Lloyd’s. “Ahora las empresas compiten por seducir a su mano de obra. Necesitan tener contentos a sus empleados para que no se marchen”, explica desde su estudio en la City de Londres. “Pese a los progresos tecnológicos, hemos entendido la importancia de trabajar cara a cara. Cuanto más humano es el entorno, más productivos somos”. Le secunda uno de sus socios, el arquitecto Ivan Harbour. “En los últimos años se ha producido una evolución o, incluso, una revolución. Pese a las promesas que nos hizo Internet, seguimos buscando a los demás. Está en nuestra naturaleza: necesitamos tener compañeros y amigos con los que ir al pub los viernes por la noche”.
El arquitecto Víctor Legorreta, hoy al frente del estudio que fundó su padre, coincide en que se ha producido un cambio abismal. “La arquitectura ya no puede ser ni una fortaleza ni una pirámide. Han desaparecido los despachos y la sucesión de garitas que había que superar hasta llegar al director general. Ahora se parece a una comunidad”. Hace ya varios años, su estudio proyectó ocho edificios para Salesforce, compañía de computación en la nube situada en San Francisco. Y entendió que las empresas californianas anticipaban otra forma de trabajar. No solo desaparecían las jerarquías por la propia organización espacial, sino que además eran multiculturales, dependientes de las nuevas tecnologías y respetuosas con el medio ambiente. “Sus plantillas están formadas por jóvenes que buscan la creatividad y que ya no valoran solo sus sueldos. Ese es nuestro futuro”, concluye Legorreta.
El avance de esta nueva arquitectura del trabajo parece imparable. Según un estudio reciente de la consultora inmobiliaria CBRE, con 220 expertos y líderes empresariales en Europa, Norteamérica y Asia, el 85% de los encuestados consideró que el bienestar en su puesto de trabajo era un factor clave. Las oficinas de nueva generación retienen el talento. Y el 78% de los trabajadores jóvenes cree que la felicidad es “tan importante como el éxito económico”, mientras que el 85% opina que, en las próximas décadas, seguirá difuminándose “la frontera entre la vida y el trabajo”. La incógnita sigue siendo qué nos deparará el futuro: ¿una aproximación emancipadora de estas dos esferas que, desde la Revolución Industrial, parecen irreconciliables? ¿O de una intrusión empresarial en la vida privada del trabajador para controlarlo mejor? La respuesta, próximamente en su oficina.
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