El imperio NeroGiardini

En Monte San Pietrangeli, un pueblo enclavado en una colina, se suceden el pasado, presente y futuro de la firma NeroGiardini. La región italiana de Le Marche es, desde la posguerra, el corazón de la fabricación del calzado en Italia, y Enrico Bracalente pronto entendió que su porvenir no estaba en los campos de cultivo que, de sol a sol, trabajaban sus padres. A los 15 años dejó la escuela para aprender un oficio de cortador. Y a los 18 ya había ahorrado haciendo horas extras los tres millones de liras que invertiría en la maquinaria necesaria para abrir, junto a su hermano, un modesto taller en el sótano de la iglesia de su pueblo. A 10 minutos en coche de esa parroquia de San Lorenzo e Biagio donde empezó todo se encuentra la actual sede de NeroGiardini –la anterior se les quedó pequeña y hoy alberga su outlet–. “Cuatro décadas después somos la marca de calzado líder en la gama media en el mercado italiano. Y a nivel europeo, una firma reconocida”, resume Bracalente, de 58 años.

El negocio prosperaba, se incorporaron nuevos socios, cada vez más marcas demandaban los zapatos que fabricaban. “Pero llegó el primer revés, siempre los hay, a finales de los ochenta”, recuerda Bracalente. “Un grupo americano para el que trabajábamos, sin saber el motivo, no nos pagó y sus pedidos suponían el 20% de nuestra facturación. Estuvimos al borde de la quiebra”. Autodidacta, sin credibilidad ante los bancos y sin apenas encargos, Bracalente tomó una de las decisiones más importantes de su larga trayectoria empresarial: era hora de ser independientes. “Les hice una propuesta a mis socios: apostar por una marca propia y crear una estructura comercial para, progresivamente, abandonar a los clientes que vendían nuestros zapatos bajo su firma”. Temporada a temporada, ­NeroGiardini se fue abriendo camino en Italia. “Todo marchaba bien, así que planteé que teníamos que invertir en comunicación para crear una marca líder, para competir en un mundo global y conseguir que los clientes nos la pidieran en los puntos de venta. Pero no nos pusimos de acuerdo: ellos no lo consideraban una inversión, sino un gasto”. Fue a contracorriente y, cree, el tiempo le ha dado la razón. “Antes en Le Marche éramos 4.000 empresas y solo hemos resistido la mitad. El principal problema del sector se debe a que no se ha entendido la necesidad de invertir en comunicación”.

En mayo de 1998, Bracalente se hizo con BATAM, la empresa que controla la totalidad de NeroGiardini. En las 20 fábricas de la provincia que trabajan exclusivamente para la marca se producen 3,5 millones de pares de zapatos –para mujer, hombre y niños–, 120.000 cinturones y 50.000 bolsos. Y en 2008 lanzaron una línea textil que capitanea su hijo Alessandro. Su propósito, recalca, siempre ha sido sencillo: “Comprar materia prima, transformarla en ­productos y comercializarlos para crear puestos de trabajo, economía real, riqueza y bienestar para el país”.

Este italiano hecho a sí mismo suele repetir –en entrevistas, en charlas con estudiantes de escuelas de negocios que estudian el método Giardini– que el empresario tiene el “deber ético” de cuidar el territorio en el que opera. En los noventa, cuando aprendimos la palabra “deslocalización” y China se presentaba como la fábrica del mundo, Bracalente decidió no moverse de su región natal. “En Italia teníamos una alta especialización, trabajadores veteranos de gran valor, y yo no quería contribuir a desmantelar un tejido que había proporcionado riqueza a la zona. Cuando todos quisieron deslocalizar, yo preferí organizar”.

En un polígono industrial cercano a la sede de la empresa se encuentra la joya de la corona de NeroGiardini: una moderna plataforma logística de 12.000 metros cuadrados. “Inditex es un ejemplo para nosotros. Ellos sirven en tiempo real, y nosotros, a nuestra escala, también. Si un artículo funciona, podemos producirlo de forma continuada y llevarlo a nuestras tiendas propias, franquicias o multimarca durante toda la temporada. Esto nos ha permitido tener una mayor cuota de mercado”.

Los ambiciosos planes de expansión de Bracalente, admite, se vieron moderados por la crisis que estalló en 2008. Hasta 2011 siguieron creciendo –de hecho, fue su mejor año, con una facturación de 229 millones de euros–, pero no tardarían en acusar la desaceleración. De nuevo, tocaba reorganizarse. “Cambiamos la estrategia para quedarnos solo con los clientes solventes y a ­finales de 2014 volvíamos a ­crecer al 6%”. Ese cambio de rumbo también incluyó una apuesta por la internacionalización. “En 2012 nos fijamos el objetivo de lograr un equilibrio de ventas al 50% entre Italia y, principalmente, Europa”.

Y ese es el proceso en el que se encuentran inmersos en estos momentos. “En Italia ya tenemos notoriedad. Somos líderes. Y el siguiente paso es consolidarnos en Europa. Estamos presentes en Bélgica, Alemania, Francia, Reino Unido, Holanda y Rusia, un mercado importante para nosotros en el que desembarcamos hace una década. Y estamos creciendo en España, donde acabamos de abrir una tienda en Girona y, si todo va bien, en los próximos años plantearemos aperturas en Madrid, Barcelona y Valencia”.

En el Centro di Formazione Professionale Artigianelli de Fermo, los alumnos, de edades comprendidas entre los 16 y los 18 años, muestran orgullosos sus obras. Están aprendiendo el oficio de operador del calzado en cursos de formación impulsados y financiados por NeroGiardini. “Teníamos el proyecto de doblar nuestra producción, pero en este territorio nos encontrábamos con dos problemas: una generación de profesionales que se ­estaba jubilando y otra de jóvenes que en los últimos años apenas se había incorporado a empresas del sector porque no existía un instituto profesional que les proporcionase formación”. Pero eso es historia, señala Bracalente. “Se acaban de diplomar 22 chicos y todos trabajan ya con nosotros”.

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