Puig, un siglo de ambición y perfumes

El edificio, de 100 metros y 22 plantas, está cubierto por tiras de cristal con 15 grados de inclinación. Firmado por Rafael Moneo y GCA Arquitectos, brilla al sol en la zona de oficinas conocida como Plaça d’Europa, en L’Hospitalet de Llobregat. La inauguración de Torre Puig es una de las más ostensibles demostraciones de los logros de la compañía del mismo nombre, que este 2014 ha celebrado el centenario de su fundación. Solo los más salvajes sueños de grandeza de Antonio Puig le hubieran permitido imaginar que sus nietos festejarían este aniversario vendiendo sueños embotellados en frascos de perfume en más de 130 países con la ayuda de 4.200 empleados (el 40%, en España) y por valor de 1.499 millones de euros al año. Que serían el sexto productor mundial de perfumería selectiva o que la Universidad de Harvard haría un caso de estudio con su historia. Y, sin embargo, la Torre Puig no es más que la plasmación de la herencia que Antonio inculcó.

Hijo de un productor de patata temprana de Vilassar de Dalt, Antonio (1889-1979) estudió en una escuela de jesuitas de Londres y volvió a Barcelona en 1912 con la representación de un catálogo de variopintos productos: de libros a caucho, pasando por perfumes. Cuando dos años después un submarino alemán hizo naufragar un barco cargado con su mercancía en una refriega de la Primera Guerra Mundial, no se amilanó por la bancarrota. Empezó de nuevo, decidido a centrarse exclusivamente en la distribución de perfumería. Era el año 1914 y esa determinación fue la semilla de un imperio que hoy comprende la propiedad de cuatro firmas de moda y perfumería (Paco Rabanne, Carolina Herrera, Nina Ricci y Jean Paul Gaultier), y las licencias para producir las fragancias de Valentino, Comme des Garçons, Prada y Benetton, entre otros. Un negocio que generó 176 millones de beneficios netos en 2013.

De una escalera a un rascacielos, la ambición de la familia siempre apuntó hacia arriba. Aunque su primera fábrica estaba en los sótanos y el bajo del edificio de la calle de Valencia –en L’Eixample barcelonés– donde Antonio vivía con su esposa Júlia y sus cuatro hijos (Antonio, Mariano, José María y Enrique), fue el traslado a un inmueble en Travessera de Gràcia en 1946 lo que propulsó a la empresa. Antonio empezó pronto a fabricar sus propios productos, y ya en 1922 produjo el primer pintalabios hecho en España. Pero fue en 1939 cuando obtuvo su mayor éxito comercial, Agua Lavanda. Era una colonia nacida de la dificultad, ya que los obstáculos para importar esencias en la posguerra española le obligaron a buscar soluciones cercanas. Junto al perfumista francés Segal, desarrolló un aroma bucólico y campestre que dejaría un rastro de lavanda, espliego, salvia y tomillo en una España triste y dolida.

Con el impulso de Agua Lavanda, Antonio se aventuró a comprar el edificio de Travessera de Gràcia y a construir en él una majestuosa escalera que parecía prometer el acceso a un mundo más exquisito y refinado. Su segundo hijo, Mariano Puig, recuerda la importancia de este paso: “Cuando Edwin Rüschmeyer, alto directivo de una de las firmas que representábamos, vio el nuevo local, exclamó: ‘¡Esta es una jaula muy grande para un pájaro muy pequeño!”. “Después de ver la escalera, te miraban de otra forma”, confirma su hermano José María Puig. “No necesitabas más tarjeta de presentación”. Williams, Jean Patou, Max Factor o 4711 fueron algunas de las marcas que trabajaron con ellos. Entonces, Myrurgia y Gal eran empresas cosméticas mucho más boyantes que Puig. La primera, entre 1946 y 1960, era el primer exportador de perfumería en España.

Los logros de una generación son solo el punto de partida para la siguiente. La escalera de aire parisiense se quedó pequeña para las ambiciones de los hijos de Antonio. A partir de los años cincuenta, Antonio hijo (Barcelona, 1924) y Mariano (Barcelona, 1927) se incorporaron a Puig. José María (Barcelona, 1931) fue destinado a la empresa de productos metálicos que el patriarca había creado para fabricar los estuches de sus pintalabios y así no depender de proveedores. Enrique Puig (1939-2008) llegó años después que sus hermanos al negocio y pasó a ocuparse de las relaciones públicas. Un campo en el que demostró un gran talento, con iniciativas como el patrocinio de la Copa del Rey de vela en Palma de Mallorca. Progresivamente, el padre fue cediendo el control. “No fue cosa de un día, ni de una semana, sino un proceso”, recuerda Mariano. “Era un hombre muy generoso, y solía decir que en la vida hay cinco etapas. La primera es aprender a hacer; la segunda, hacer; la tercera, hacer de verdad; la cuarta, enseñar a hacer, y la última, dejar hacer”. Durante sus últimos años, aquejado de reúma y sordera, vivió en el balneario de Caldes de Boí. Antes de morir, en febrero de 1979, llamó a sus cuatro hijos y les legó otra de las frases que marcaría su filosofía vital y profesional. “Haced piña, juntos seréis más fuertes”, aseguran que les dijo en sus últimos momentos.

El motor del cambio de la segunda generación Puig fue la combinación de fuerzas entre dos hermanos con muy distintos caracteres. Antonio hijo destacó por lo creativo y Mariano, por su visión para la expansión internacional. El primogénito mostró un olfato para el diseño industrial insólito en la España autárquica de los años cincuenta. “Mi padre intuía que la perfumería y el arte iban ligados. Nos dio mucha libertad para encontrar nuestro camino”, asegura. Antonio hijo primero innovó con la publicidad, que en 1958 encargó a un curioso tándem formado por el fotógrafo Oriol Maspons y el crítico de arte y grafista Alexandre Cirici i Pellicer. Pero pronto le pareció evidente que Agua Lavanda necesitaba transformar su presentación y remodelar su anticuado frasco.

Tras mucho buscar, en 1962 encontró en André Ricard a un diseñador capaz de insuflar modernidad a los productos. Su envase con forma de castaña ha decorado las estanterías de los baños españoles durante décadas (a partir de 1968 como recipiente de otra fragancia, Agua Brava). El diseñador gráfico suizo Yves Zimmermann remató el cambio con un logotipo emblemático. A partir de ahí, la sintonía entre ellos y los Puig se plasmó en productos que forman parte de la educación sentimental y visual de un país: Azur (1968), Brummel (1977) o Quorum (1982). Gracias a ellos, Ricard recibió el Premio Nacional de Diseño en 1987; la firma Antonio Puig, en 1988, y Zimmermann, en 1995.

Mientras tanto, Mariano proyectaba su inquietud y ambición hacia otros territorios. Tras estudiar en la segunda promoción de la escuela de negocios IESE en 1958, empezó a soñar con escapar de las fronteras que España imponía. Fernando Aleu, un atrevido estudiante de medicina, propuso a los Puig de forma espontánea distribuir Agua Lavanda en Estados Unidos y así crearon en 1962 la primera filial de Puig en el extranjero. Seis años después, el espíritu de modernidad pasó del exterior al interior de la botella con la creación de Agua Brava, una bofetada de frescor y simplicidad. “En ese momento se pasó de productos primitivos a otros mucho más modernos”, explica Alberto Casacuberta, que trabajó en el departamento de marketing desde 1968 hasta 2004. Puig se convirtió en una de las primeras compañías en contar con una división dedicada a esta disciplina en España. Enrique, el hermano pequeño, jugó en ello un papel destacado.

Antonio comprendió que su diseño estaba anticuado y Mariano, que necesitaban exportar.

También que un producto español no iba a ser suficiente para defenderse en la escena internacional de la moda y la perfumería cuyas batallas se libraban en París. “España estaba muy mal vista en ese momento. No éramos un país democrático y no le gustábamos a nadie. Para hacer negocios en Francia necesitábamos un nombre y un rostro que no fueran españoles”, recuerda Mariano. Jean Amic, institución de la perfumería francesa y amigo de Mariano, les aconsejó que conocieran a un tipo llamado Paco Rabanne. Un diseñador nacido en San Sebastián que había revolucionado París en 1966 con vestidos metálicos y futuristas. Antonio y Mariano le visitaron en su minúsculo local de paredes negras donde su hermana confeccionaba piezas con alicates. Se entendieron y firmaron un contrato, en pleno Mayo del 68, que todavía hoy se mantiene y que ha dado frutos como 1 Million. Un perfume del que en 2011 se vendía en el mundo una unidad cada cinco segundos. Con el tiempo, los Puig comprarían también la división de moda, aunque durante varias décadas se ocultó este vínculo para que los franceses la sintieran como una firma propia y no extranjera.

Al salto a París y a la aventura estadounidense se sumaba una tercera vía abierta en Panamá por Mariano Puig. Con estos tres ejes manejados desde Barcelona y el prestigio que proporcionaba una firma internacional como Rabanne, la fábrica de Besòs –construida en 1962– empezó a despachar perfumes por dos continentes. Todavía en activo, este centro es uno de los cinco que hoy posee la compañía y produce 30.000 litros de perfume a la semana y 30 millones de unidades al año. En parte, gracias a la pujanza de la marca Carolina Herrera. En 1988 se lanzó su primera fragancia y en 1995 se adquirió la división de moda. “Introducir el diseño y la internacionalización en los años sesenta fueron decisiones revolucionarias”, analiza Marian Puig, hijo mayor de Mariano. “Hoy es fácil decirlo porque todo el mundo exporta. Pero en esa época el made in Spain estaba lejos de ser un signo de calidad. Y el diseño sonaba ajeno en un país tan poco desarrollado”.

Los cuatro hermanos Puig formaron durante décadas un núcleo familiar y de decisiones que tenía su eje en la finca Les Ginesteres, que su padre construyó en su pueblo natal en los años treinta. Allí se reunía el clan. “No manteníamos reuniones estructuradas”, asegura José María. “Pero todos estábamos informados. Eran consejos muy informales y ligeros”. “No siempre hemos estado de acuerdo, pero nos hemos puesto de acuerdo”, remata Mariano. Una estructura que resultaba inviable con el tamaño de la empresa en los años noventa y con la llegada de la tercera generación, formada por los 14 nietos del fundador. La primera sucesión estuvo marcada por la intuición, pero para esta hacía falta un sistema más profesional.

“No siempre estábamos de acuerdo, pero nos poníamos de acuerdo”, afirma Mariano Puig

La segunda generación le planteó a la tercera que fueran ellos los que decidieran cómo querían organizarse. “Fue un acto de generosidad por parte de la segunda generación, y una gran responsabilidad para nosotros”, relata Marian Puig. Él fue el primer nieto de Antonio Puig que trabajó en la compañía. Camuflado bajo su apellido materno, Guasch, vendió productos Williams en Galicia. A los 35 años fue nombrado consejero delegado de Paco Rabanne en París y hoy ocupa ese cargo en Isdin (participada al 50% con la familia Esteve). Con él, son tres los primos que han formado parte de la empresa.

Se estableció un comité formado por 7 de los 14 integrantes de la tercera generación que durante dos años trató de destilar la filosofía empresarial y vital de la familia en unos fundamentos que permitieran construir el futuro. De hecho, un punto crítico fue imponer un criterio de limitación del poder del clan. Se fijó que en los consejos de las sociedades operativas siempre hubiera más miembros no familiares que familiares. En especial, en el que decide la entrada en la empresa a partir de criterios profesionales. Según Marc Puig, otro de los hijos de Mariano y actual consejero delegado y presidente: “Una empresa familiar tiene una motivación diferente. Sus miembros están involucrados en crear algo para la siguiente generación y que, por tanto, va más allá de su propia existencia o beneficio. Esa es la ventaja. Los riesgos son el nepotismo y la arbitrariedad en la selección. Por eso los sistemas de supervisión del liderazgo son la única forma de mantener el equilibrio”.

Pero esta transición atravesó algunas turbulencias. “Mariano Puig entendió que necesitaba directivos que pudieran ayudar y por eso llegó Javier Cano”, asegura Eulalia Alfonso, máxima responsable de recursos humanos en la actualidad. En los noventa, Cano aportó profesionalidad y modernización de equipos y procesos. Presidió la empresa entre 2001 y 2006 y cerró acuerdos que permitieron a Puig convertirse en el líder absoluto del mercado español al comprar a sus principales rivales (Gal y Myrurgia). Gracias a eso se incorporaron al catálogo de Puig las marcas Adolfo Domínguez, Agatha Ruiz de la Prada y Mango. Además, la posición en el mercado internacional se afianzó con la compra de Nina Ricci en 1998. “En los años ochenta empezamos a ver que esta era una guerra de líderes”, asegura Manuel Puig, hijo de Antonio, y vicepresidente desde 2004. “Lo internacional ya no era una opción. Era imprescindible”. Entre 1992 y 2001 se abrieron nueve filiales y también oficinas en Moscú o Singapur. “Antonio Puig construyó una compañía en España, sus hijos la hicieron internacional y sus nietos, global”, asegura Robert McClatchie, ex director general en Reino Unido.

El sistema, sin embargo, mantenía la independencia de cada unidad de negocio hasta el extremo. “Hubo un momento difícil”, recuerda McClatchie. “La relación entre las marcas estaba rota y cada uno trabajaba por su cuenta”. “Los equipos no se hablaban”, según Manuel Puig. La estructura se había enmarañado todavía más con la primera fórmula de gobierno que eligió la tercera generación, que repartía el poder entre cuatro personas. Este esquema se unió a un descenso en las ventas, al fracaso de varios lanzamientos, a la complejidad de gestionar un catálogo tan amplio y a un cambio desfavorable entre el euro y el dólar. La compañía dejó de ser rentable y los malos resultados económicos obligaron a una reestructuración completa en 2004. “Los Puig destacan por dos cualidades: la capacidad para encontrar soluciones creativas y el sentido común para ver si funcionan. Se permiten el coraje de soñar, pero tienen el coraje de asumir lo que no da resultado y cambiarlo”, asegura Ivan Lansberg experto en empresas familiares que les ayudó en la transición. Finalmente, se optó porque Marc Puig, el cuarto hijo de Mariano, fuera el consejero delegado (y también presidente a partir de 2007) y Manuel Puig, hijo único de Antonio, el vicepresidente.

El plan de saneamiento pasó por concentrarse en lo que la compañía sabía hacer mejor: contar historias a través de la moda y la perfumería. La multinacional se apartó de las actividades y productos que no iban en esa dirección (geles de baño o maquillaje, entre otros) y la plantilla se redujo un 20% entre 2001 y 2008. La empresa se reinventó. “Cuando las cosas empezaron a ir mal, la habilidad de Marc fue salvaguardar el nombre de Puig. Incluso en los momentos adversos supimos comunicar a los empleados que los valores seguían siendo los mismos”, reflexiona Eulalia Alfonso. “Se produjo también el cambio a una nueva generación de trabajadores. Aprendimos a ser un equipo, antes era más una cuestión de personalidades”.

Tras esta crisis, Puig fue capaz de capturar el 20% del crecimiento mundial en la siguiente década y doblar su cuota de mercado. Era una pelea contra titanes del lujo (LVMH, Chanel...) y Puig jugó la carta de la creatividad. Marc recuerda la rabia que sintió una mañana en su coche cuando un anuncio en la radio presentaba los perfumes como el regalo menos excitante de las Navidades. Supo que había que recuperar la capacidad de contar historias y se convirtieron en novelistas de aromas. “Pasó a celebrarse que la gente se equivocara”, analiza José Manuel Albesa, que lleva las riendas creativas desde 2004. “El único error que podemos cometer hoy es no intentar algo nuevo y proponer soluciones mediocres. Esta nueva premisa interesó a personas muy arriesgadas, que no estaban a gusto en el rígido sistema de otras empresas del sector. Nos volvimos muy atractivos porque ofrecíamos libertad combinada con valores familiares. Invirtiendo la mitad que los demás conseguimos el doble a base de descaro y riesgo”. “Solemos repetir una frase que nos define: estamos orgullosos, pero no satisfechos”, sostiene Javier Bach, máximo responsable de mercados y operaciones desde 2009.

La gran apuesta a partir de los años noventa fue la conquista de la moda. La industria ya estaba presente en el lanzamiento del perfume 212 Carolina Herrera en 1997, en el que participaron figuras como el director de arte Fabien Baron o el fotógrafo Patrick Demarchelier. Pero en esa década la moda aterrizó de pleno en el grupo con la compra de la división textil de Carolina Herrera y la de Nina Ricci. Hasta entonces, aunque controlaban Paco Rabanne, era una preocupación menor. En 2000 esta línea se reforzó con la apertura de la primera tienda de la marca CH Carolina Herrera, que hoy cuenta con más de un centenar de espacios en todo el mundo. “Para seguir vendiendo perfumes necesitábamos la moda”, admite Manuel Puig. “Pero en esa época teníamos poco conocimiento y eso nos hacía difícil reclutar buenos talentos”.

El golpe fue captar a Comme des Garçons, una marca japonesa de culto y una institución de la vanguardia parisiense. En 2002, Manuel firmó un acuerdo para producir y distribuir sus fragancias que abrió las puertas de la industria. Un año después, se sellaba una alianza con Prada, uno de los líderes del sistema. “Firmar con Prada y lanzar 1 Million cambió el perfil de Puig. A partir de entonces, todo el mundo estaba muy atento a lo que hacíamos”, recuerda José Manuel Albesa. Eso explica por qué Valentino recurrió a Puig en 2010 para la nueva etapa de la casa, liderada por Maria Grazia Chiuri y Pierpaolo Piccioli.

Pero crear perfumes para compañías de moda que uno no posee no está exento de riesgos. “Una colección de moda dura seis meses, un perfume puede hacerlo 40 años”, sintetiza Paco Rabanne. Es una relación compleja porque las fragancias no son solo una extensión del negocio, también completan el discurso de un diseñador. Los Puig observaron que muchos aromas languidecen si la división de moda no se mantiene activa. Se especializaron en construir marcas a través de la moda y traducir esa imagen al mundo de las fragancias gracias a la narrativa de sus productos. Decidieron recuperar el diseño de ropa en Paco Rabanne (hoy al cargo de Julien Dossena) y en Nina Ricci (que acaba de pasar a manos de Guillaume Henry). Acaso el logro más importante en este ámbito se alcanzó el 3 de mayo de 2011 al firmar la compra de una porción mayoritaria de Jean Paul Gaultier. La firma, que ha decidido este año abandonar el prêt-à-porter y centrarse en la alta costura, cuenta con una vigorosa línea de perfumería que estará en manos de la empresa BPI hasta 2016. “Cuando los conocí, fue lo que llaman un coup de foudre (flechazo)”, cuenta el visceral diseñador. “Supe inmediatamente que estábamos hechos los unos para los otros. Cuando llegó la hora de elegir entre dos opciones en competición, mi respuesta era evidente. Los elegí por su equipo, por su humanidad y porque eran españoles”.

En julio de 2008, tras el trasvase del poder, la tercera generación rindió homenaje a sus padres con una fiesta en la finca de Les Ginesteres a la que asistieron todos los que habían participado en la aventura hasta entonces, desde Paco Rabanne hasta André Ricard. Allí estaba Enrique Puig, que moriría dos meses después. A lo largo de este año, también se han sucedido las celebraciones que han vuelto a reunir a los protagonistas de esta historia. Entre ellos, figuran Antonio Banderas o Shakira, cuyas fragancias produce Puig. Fue precisamente Enrique el que atisbó el potencial de la colaboración con la fama al fichar al actor español en 1997. “Si hoy soy Paco Rabanne es gracias a Puig”, asegura el diseñador. “Encontré en la familia a un segundo padre, ya que el mío había muerto fusilado durante la Guerra Civil”. “Con ellos siempre te sientes en familia”, dice Carolina Herrera. “Aunque estés con centenares de personas”.

Termina un centenario en el que se ha pasado de un bajo en L’Eixample a una torre de 22 pisos. Pero empieza otro. Con nuevos desafíos y protagonistas. En eso se centra el caso de estudio de la Universidad de Harvard, en las hipótesis de futuro para una compañía que aspira a convertirse y a controlar en el tercer productor mundial de perfumería de lujo y controlar el 12% del mercado en 2020. “Me gustaría que Puig siguiera bajo control familiar y que el paso de la tercera a la cuarta generación se hiciera igual de bien que el anterior”, cavila Joan Albiol, máximo responsable financiero. “Es fundamental no dormirse en los laureles”, asegura Marc Puig. “No hay que continuar con lo que se ha hecho, sino ser mucho más audaz. Tenemos que volver a sorprender y arriesgar”. Una idea que seguramente su abuelo Antonio aprobaría.