Marc Murtra: “Ni hay interferencias, ni habrá injerencias mientras sea presidente de Indra”

Indra, la compañía española puntera en tecnología y defensa, ha vivido una de las semanas más convulsas de su historia. El pasado jueves celebró una tensa junta general en la que los principales accionistas cambiaron a cuatro consejeros independientes. El movimiento pretendía dar más libertad al presidente, Marc Murtra (Blackburn, Reino Unido, 1972) para ejecutar su plan estratégico y convertir a Indra en un actor principal en la industria de defensa europea. El cambio en la junta se produjo después de que la SEPI, el brazo industrial del Gobierno, elevase su participación del 18% al 25%. En las últimas semanas también se consolidó la entrada de SAPA, la empresa de defensa vasca, que ha logrado un asiento en el consejo, y el fondo Amber, primer accionista de PRISA (grupo editor de EL PAÍS). El relevo en la cúpula ha desatado polémica y agitado los mercados financieros. Indra se desplomó más de un 15% en Bolsa esta semana. Murtra defiende, en una entrevista por videoconferencia, la independencia de su gestión.

Pregunta. Indra ha vivido una de las semanas más convulsas de su historia. ¿Qué ha pasado?

Respuesta. Lo que ocurrió es que varios accionistas, a través de la junta, expresaron su opinión. No me corresponde a mí explicar por qué o cómo votaron los accionistas. Lo que me corresponde es recoger esas decisiones, implementarlas y, con carácter de inmediatez, cubrir las vacantes de consejeros independientes libres.

P. Pero ha habido revuelo por el relevo de los cuatro consejeros independientes. Se habían opuesto a su plan empresarial y a que tuviera poder ejecutivo.

R. Por respeto al consejo y a la discreción a la que me debo prefiero no explicarlo. Ahora quiero centrarme en el futuro de Indra, en sus órganos de gobierno y en su funcionamiento.

P. Los mercados tampoco parecen respaldar la operación. Indra se ha dejado casi un 15% en Bolsa tras la junta. También vivió malas jornadas cuando se anunció su nombramiento como presidente y cuando la SEPI avanzó que elevaba su participación al 28%, aunque finalmente se quedó en el 25%.

R. Los vaivenes bursátiles siempre son incómodos, pero tienen que ver con la naturaleza de los mercados. El precio de la acción ha subido considerablemente esté último año y es verdad que ahora ha caído. Pero nuestra prioridad es crear valor al accionista. Lo que tenemos que hacer es enfocarnos en crear mayores beneficios para la compañía y que eso se traslade al precio de la acción.

P. ¿Cómo se explica este revuelo en una compañía que ha logrado ingresos récord, ha aumentado sus beneficios y cuenta con una sólida salud financiera?

R. Indra es una compañía que tiene una alta visibilidad y que atrae atención, además de ser estratégica en el ámbito de tecnologías de la información y de la defensa. A nosotros lo que nos toca es centrarnos en el futuro de la compañía, en desarrollar tecnologías que podamos ofrecer a nuestros clientes para transformarlos en ebitda [beneficio bruto de explotación], en caja y en valor para para los accionistas. Esto tiene que ver también con el tipo de país que somos y con la relación que tenemos los españoles con el ámbito de la defensa.

P. ¿Ha intentado negociar con los consejeros independientes antes de llegar a este punto?

R. Soy una persona de carácter muy pactista y, además, para el tipo de cambios que tiene que hacer Indra en el futuro requiere de un amplio consenso en el consejo de administración. Porque, en caso contrario, los cambios estratégicos que se realicen, o las decisiones que se adopten, van a ser muy difíciles de tomar porque podría situar a los equipos ejecutivos en una situación muy complicada. Por tanto, es esencial que el consejo pueda actuar de una manera coordinada y con amplios consensos. Y esto siempre ha sido una de mis prioridades. Dicho esto, creo que no sería profesional, ni correcto que yo entrara a describir las diferentes deliberaciones que he hecho, pero es uno de los ámbitos en los que yo he dedicado más esfuerzo: a buscar consensos para ayudar a que Indra realice los cambios para conseguir que sea una empresa más grande, con mayor vida, mayor caja y mayor valor accionarial.

P. Algunos le acusan de dirigir una maniobra del Gobierno para tomar el control de Indra.

R. Primero, en Indra no hay ni interferencias ni sugerencias. Indra se rige única y exclusivamente a través de sus órganos de gobierno, que son la junta, el consejo y sus ejecutivos. Y en segundo lugar, diría que soy un profesional con una larga trayectoria, especialista en el ámbito de la tecnología, en las finanzas y en las operaciones público-privadas. Tengo criterio propio y no me rijo por el criterio de nadie más que el mío, pensando en el 100% de los accionistas, en los pequeños, en los grandes, en los que son activos y en los que son más pasivos. Ese es mi trabajo y solo me dedico a eso. Ni hay interferencias, ni hay injerencias, ni las habrá mientras sea presidente de esta compañía. Indra se va a regir por criterios técnicos y profesionales.

P. El presidente de la CNMV, Rodrigo Buenaventura, mostró sus dudas sobre la operación y dijo que podía poner en peligro el código de buen gobierno.

R. La CNMV hace su trabajo, monitoriza el mercado constantemente y lo hace siguiendo procesos muy rigurosos, y hace muy bien en hacerlo. Bienvenido sea el trabajo de la CNMV. Estamos encantados con que la CNMV haga su trabajo con Indra y con todas las empresas ayer, hoy y mañana.

P. ¿Cree que se han vulnerado los principios del buen gobierno corporativo?

R. No. Además, con carácter inmediato vamos a nombrar consejeros independientes, que tengan un currículum contrastado y adecuado. Gente que tenga criterio propio y experiencia para los retos de Indra, que pasan por la tecnología de la información, pero también por la defensa.

P. Se ha relevado a cuatro consejeros independientes. Ha entrado uno por SAPA y ha propuesto a Juan Moscoso. ¿Ha pensado ya en el nombre de los dos consejeros que quedan?

R. Tiene que arrancar el proceso. Va a ser rápido.

P. Se respetará la proporcionalidad del código de buen gobierno que obliga a mantener al menos un 50% de independientes.

R. Yo creo en la proporcionalidad. Claro que tiene que haber al menos la mitad (o el 50%) de independientes. Vamos a cumplir estrictamente todas las recomendaciones de buen gobierno.

P. Cuando usted fue nombrado presidente de Indra le despojaron de poderes ejecutivos. ¿A qué achaca usted esa decisión?

R. Hay diferentes maneras de gestionar una compañía. Para mí es un privilegio ser presidente de Indra. Es un trabajo extraordinario y lo importante es tener una estrategia adecuada, que se desarrolle a través de los órganos de gobierno de la compañía y que se ejecute bien. Estoy a disposición de la compañía.

P. Cuando lo nombraron presidente, el consejo, además de quitarle los poderes ejecutivos, nombró dos consejeros delegados: uno para tecnología y otro para defensa. Cristina Ruiz, (Minsait) ya dimitió como consejera delegada. Se habla que quieren cambiar al otro consejero delegado, Ignacio Mataix.

R. Las compañías que tienen una cierta visibilidad siempre generan informaciones, rumores, opiniones y especulaciones. Al final la compañía lo que tiene que hacer es definir una estrategia y eso le corresponderá al consejo de administración. Cuando haya que ajustar la estrategia le corresponderá al consejo definir la estructura ejecutiva más eficiente.

P. Se mantendrá entonces al actual consejero delegado.

R. Ignacio Mataix es el consejero delegado de la compañía y lo va a seguir siendo siempre y cuando lo quiera el consejo de administración, como pasa en cualquier compañía.

P. ¿Qué planes de futuro tiene para Indra?

R. La compañía tiene un plan estratégico bien trabajado. En el ámbito de tecnologías de la información tiene que ver con plataformizar más nuestra forma de funcionar. Eso significa pasar más de servicios a productos, para arañar más margen de beneficio; enfocarnos en verticales que conozcamos bien, como los servicios financieros y las utilities; y trabajar para subir a los ámbitos de mayor margen como la inteligencia artificial o Internet of Things (IoT). Es una estrategia que nos ha funcionado bien y va a continuar. En defensa estamos viendo los cambios tectónicos que vienen.

P. ¿Qué cambios son?

R. España va a pasar de invertir un 1% del PIB en defensa a, previsiblemente, el 2%. Si eso ocurre, según está anunciado, según los compromisos con la OTAN, significaría entre 10.000 y 12.000 millones de euros más. Nosotros nos tenemos que adaptar al mercado para pasar a ser el actor principal en España y uno de los grandes actores europeos en el ámbito de la tecnología. Si esta oportunidad no la captura Indra, la va a capturar otro operador europeo.

P. En la junta habló de la consolidación de la industria de defensa en España. ¿Qué significa eso exactamente?

R. Nosotros hemos de entender bien hacia dónde van las necesidades y los requerimientos de las Fuerzas Armadas españolas y europeas y adaptarnos. Tanto en el ámbito de la defensa como en otros, cualquier operación de adquisición o fusión se va a hacer siempre bajo estrictos códigos de profesionalidad, de precio adecuado para los intereses del 100% de los accionistas, buscando un alto retorno a la inversión. Y no va a caber ninguna otra consideración. El sector en España está adecuado a las inversiones en defensa que existen ahora y es un sector más fragmentado que el de nuestros socios europeos. Por tanto, si el sector va a crecer y va a tener mayor profundidad tecnológica, tendría sentido pensar que va a haber una reestructuración y, por tanto, una nueva ordenación del sector en España. En el que Indra va a tener un papel destacado, pero siempre bajo un prisma de rigor financiero, pensando en el retorno de inversión para dar valor a los accionistas. Y pensando prioritariamente en el precio de la acción.

P. Entonces veremos procesos de adquisiciones y fusiones en el sector de defensa en el que Indra será protagonista.

R. Nuestra previsión es que a nivel europeo van a ocurrir cosas. Esta es nuestra lectura de mercado. Y no sólo a nivel de Europa sino también en España. Esta es la previsión de hacia dónde vemos que va el mercado. Y, efectivamente, si eso es lo que ocurre, Indra tiene la ambición de ser un gran operador tecnológico español en el ámbito de los sistemas y uno de los operadores tecnológicos en el ámbito de los sistemas referentes en Europa.

P. ¿Qué peso tiene el negocio de defensa en el conjunto de Indra? ¿Cuántos contratos de defensa ha firmado en el último año y cuánto ha crecido esta unidad de negocio?

R. Históricamente, el ámbito de transporte y defensa generaba un tercio de los ingresos y dos tercios del beneficio bruto de explotación (ebitda) de Indra. Con el buen hacer del área de IT ha generado un tercio de los ingresos y un 55% de los beneficios.

P. ¿Cuál es el contrato más destacado en defensa?

R. Nosotros tenemos un contrato transformacional para Indra y para España, que es el contrato FCAS. Es el Eurofighter next generation, que será la inversión en un programa tecnológico más importante de la historia de Europa. En el que participa España, Francia y Alemania a tercios. Y donde Indra ha sido nombrado el coordinador nacional. Esto es un contrato de 8.000 millones de euros de aquí al año 2030. Y es en tecnología pura.

P. ¿Qué va a pasar con Minsait (la división de tecnología)? Usted habló de que va a tener mayor “independencia operacional”. ¿Veremos una segregación?

R. Esta opción siempre ha existido. Existía en la época del anterior presidente, Fernando Abril Martorell, con el que tengo una buena relación, y nuestra postura al respecto no ha cambiado. Creemos que es bueno en términos operativos, en términos de funcionamiento, que Minsait tenga mayor independencia operacional.

P. Hace un año Indra intentó hacerse con ITP Aero, pero la operación fracasó. Con el nuevo impulso de la defensa, ¿piensa en reactivar la operación?

R. Cualquier operación que miremos tiene que ser sólida en términos estrictamente financieros. Por supuesto que cualquier operación tiene que tener sentido tecnológico, del tamaño, de escala o de sinergias. Pero para que tenga sentido para nosotros tiene que cumplir todos los estándares y que aguante todos los escrutinios. Las que estamos mirando ahora, las pequeñas y las que no son tan pequeñas, y las que miraremos ahora de cara al futuro tienen cumplir con esos criterios.

P. ¿Están mirando entonces alguna empresa para comprar o fusionarse?

R. Nada específico. Indra constantemente hace operaciones de fusiones y adquisiciones. Indra es una empresa que se debe al 100% a sus accionistas y nosotros cuando hacemos una inversión o una adquisición, es para darle mayor valor financiero al precio de la acción.

P. ¿Cómo va a competir con los gigantes europeos de defensa (Thales, Dassault…) que están más desarrollados? ¿Qué hecho diferencial aporta Indra?

R. Nosotros tenemos capacidades tecnológicas críticas, tenemos gente espectacular y en algunos ámbitos tecnológicos tenemos tecnologías que nos permiten ofrecer productos y servicios a precios y calidades extraordinarias. Y eso es lo que nos permite operar en España, lo que nos ha permitido ser coordinador nacional del FCAS y nos permitirá continuar trabajando en programas europeos.

P. La SEPI también controla Navantia, que tiene una parte de defensa. ¿Podremos ver en el futuro alguna operación entre ambas compañías?

R. Bueno, la SEPI tiene el 100% de Navantia y va a tener el 28% de Indra y, por lo tanto, participa a través de sus órganos de gobierno como le corresponde a un accionista importante. Navantia es un plataformista naval, que tiene capacidades en sistemas, pero es un operador muy diferente a Indra. Y, si bien el futuro no está escrito, ese camino no parece que este trazado ni vaya a ser trazado.

P. ¿Cuál es la mayor dificultad que tiene Indra para desarrollar su plan estratégico?

R. Siempre hay dificultades de ejecución en tecnología,y para asumir correctamente el balance desde el riesgo retorno y la atracción de talento. Por tanto, las dificultades a superar, que son las que nos tienen que acabar generando beneficios, son la ejecución de los programas, la ejecución tecnológica, asumir el riesgo adecuado y ser capaces de retener talento tecnológico. Es un talento que es difícil de atraer, es difícil de retener y es difícil de construir internamente. Es algo que hacemos muy bien.