Una empresa más precavida tras el virus

Semana grande para la empresa española. Ochenta empresarios y altos directivos de las mayores corporaciones del país (solo siete de ellos mujeres) han desfilado por las pantallas y por el salón de actos de la CEOE en una cumbre titulada Empresas españolas liderando el futuro, donde las recetas para salir de la crisis provocada por el coronavirus se han transformado en un rosario de peticiones de ayuda al Gobierno. Una decena de ejecutivos participantes en el evento se han prestado a comentar sus mejores y peores momentos durante la pandemia y a analizar cuáles serán los cambios que traerá a su modelo de gestión y a su organización.

El presidente de BBVA, Carlos Torres, considera que lo más difícil que le ha tocado vivir durante el embate de la covid-19 ha sido el fallecimiento de algunos compañeros del banco, algo en lo que coincide con la primera ejecutiva de Red Eléctrica, Beatriz Corredor, que recuerda las pérdidas de José Folgado, expresidente de la entidad, y Santiago Lanzuela, exconsejero. “Lo más difícil”, dice, “ha sido la falta de contacto personal con el equipo en unos momentos tan duros para todos”.

Para el presidente de Iberia, Luis Gallego, “ha sido duro ver que el tráfico aéreo mundial se desplomaba literalmente y caía más del 90%. Y también que el 90% de nuestros trabajadores de las áreas operativas estaban en ERTE”. La puesta en marcha de un expediente de regulación temporal del empleo también fue la decisión más severa que tuvo que adoptar Simón Pedro Barceló, al frente de Grupo Barceló, durante esos días.

Sin embargo, el confinamiento fue lo más complicado para Manuel Manrique, presidente de Sacyr, que reconoce que al principio le pareció una medida exagerada, pero que luego comprobó que era necesaria y efectiva. Una situación que en el caso de María José Álvarez, su homóloga en Grupo Eulen, achaca a “la constante adaptación a los cambios legales y de ordenamiento jurídico, que a veces eran difíciles de implementar en tan corto plazo de tiempo y con tanta inmediatez, en una compañía que engloba tantos sectores como la nuestra”.

La mayoría de los ejecutivos consultados opina que, entre las lecturas positivas que se pueden extraer tras el periodo de aislamiento e hibernación de la economía, destaca el compromiso y vocación de servicio que han mostrado los equipos que dirigen, así como la colaboración que han desplegado para hacer frente a la pandemia. “La mayor satisfacción ha sido poder colaborar en esta crisis con más de 100 vuelos de carga sanitaria o decenas de vuelos de repatriación”, sostiene Gallego. “Conseguimos traer más de 1.000 respiradores a España desde China”, resalta Torres, quien cree que otro logro es “haber movilizado en solo dos semanas a 80.000 empleados para que trabajasen en remoto”.

Esa idea de servicio también la refleja Jordi Gual, presidente de CaixaBank: “Es muy gratificante haber podido ayudar a las empresas y las familias en los momentos que más lo necesitaban ofreciendo anticipos, aplazamientos de los pagos, dando crédito y liquidez”. Y Francisco Reynés, primer ejecutivo de Naturgy, orgulloso de haber garantizado el suministro energético con un “25% de empleados al pie del cañón”.

Aunque, para el presidente de Mapfre, Antonio Huertas, “lo mejor, sin duda, ha sido cuando hemos empezado a recuperar el trabajo presencial porque es buena señal desde el punto de vista médico, pero sobre todo para la economía y para el empleo”. “Cada vez que hemos aprobado un nuevo proyecto en estos meses nos ha permitido ser conscientes de que el mundo sigue”, apoya Antonio Llardén, al frente de Enagás.

Mucho se habla sobre los cambios que la pandemia provocará en la economía, el modelo de consumo y el propio capitalismo. Sobre la necesidad de un nuevo liderazgo más comprometido con la sociedad y el medio ambiente. Sin embargo, algunos de los ejecutivos consultados, como Antonio Huertas o María José Álvarez, aseguran que, tras la covid-19, “no habrá grandes cambios” ni en su negocio ni en la dirección.

Otros apuntan hacia una mayor anticipación y control de los riesgos o a una presencia más destacada del teletrabajo en sus oficinas. “Creo que todos tenemos que hacer una reflexión sobre la robustez de nuestros modelos de negocio. En la vertiente operativa hemos de pasar del just in time al just in case, es decir, hemos de tener en cuenta la resiliencia de los modelos ante circunstancias excepcionales, aunque sean difíciles de anticipar. Y, en la vertiente financiera, poner más énfasis en la previsión y en el control de riesgos”, aprecia Jordi Gual.

Anticipación

“Hemos aprendido que debemos monitorear permanentemente nuestro entorno cambiante y analizar nuestra capacidad de transformación para obtener una ventaja competitiva y anticipar nuevas crisis”, apoya Francisco Reynés. A futuro, es más necesaria que nunca una gestión anticipativa y dinámica, dice en la misma línea Carlos Torres.

“Durante el estado de alarma hicimos una encuesta entre la plantilla y el 97% de los empleados se mostró satisfecho con las herramientas de trabajo colaborativo y consideró que facilitan el día a día. Ahora aprovecharemos la flexibilidad que otorga el trabajo por vías telemáticas. Si a algo nos ha abocado esta situación es a ser más flexibles y a poner a prueba nuestra adaptación al cambio”, aprecia Beatriz Corredor. También en BBVA y Sacyr se va a impulsar la flexibilidad en la organización del trabajo. “Esta pandemia ha reforzado nuestra decidida apuesta por la transformación digital”, indica Barceló, cuya web corporativa se ha lanzado durante el confinamiento.

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