Los acreedores dan un balón de oxígeno a Eroski

Eroski, el grupo vasco de supermercados, ha calificado su reciente acuerdo de refinanciación con la banca como el paso que le permitirá salir de su crisis de diez años y volver a crecer: una crisis que estalló en 2008 tras la compra de Caprabo por 1.200 millones de euros y que coincidió con el desplome de la economía española. Lo más probable es que los responsables del grupo hayan respirado, aliviados, tras la firma de un acuerdo con los principales bancos acreedores por el que refinancian el 75% de una deuda cifrada en 1.540 millones de euros que expiraba en julio. Y no es para menos: la amortización de esa abultada cifra se extiende hasta 2024, lo que le da a Eroski un margen de cinco años para culminar un proceso de reestructuración, que se inició en 2008.

Un portavoz del grupo, con sede en Elorrio (Vizcaya), subraya que este acuerdo “demuestra la confianza de los bancos acreedores en nuestro proyecto”. En el sector hay quien se ha extrañado por la aparente facilidad con la que ha llegado el acuerdo, y sobre todo, por la “generosidad” de los bancos al concederle esos cinco años más de plazo. En 2018 las relaciones entre las entidades y el grupo vasco no parecían ser buenas; hubo incluso filtraciones según las cuales los prestamistas se quejaban de la escasa disposición de Eroski para hacer desinversiones de activos y amortizar más rápido la deuda. Los bancos le habrían exigido incluso a Eroski que vendiera los supermercados de Baleares y la filial Forum Sport (69 tiendas) y hasta que dejara de ser una cooperativa. La situación llegó a ser tensa y circularon rumores de que algunos bancos estaban dispuestos a vender su deuda a los fondos buitre.

Mientras todo esto ocurría, los directivos transmitían su convencimiento de que el acuerdo se firmaría. Al margen de que no es normal que la banca acreedora deje caer a un cliente de la dimensión de Eroski, tampoco había razones para hacerlo. Puede que a los bancos les pusiera nerviosos la poca disposición de los directivos del grupo para vender activos, pero, como insiste un portavoz, “hasta la fecha hemos cumplido con todos los compromisos”. La deuda, de 3.800 millones en 2008, está hoy por la mitad. “La hemos reducido”, asegura el portavoz, “en 1.800 millones desde 2010”. Al margen de esta disciplina, tampoco tenía sentido que los acreedores de Eroski le abandonaran justo ahora, después de que volviera a los beneficios en 2017 (33,2 millones de euros). En la empresa insisten en que la cadena está en condiciones de volver a crecer y mantenerse en números negros. “Nuestros resultados operativos siguen mejorando, lo que confirma la buena salud del negocio”.

50 años de historia

Pero Eroski, que celebra ahora medio siglo de existencia, ha sufrido la década más difícil de su historia. Calificada como un caso de éxito hasta 2007, la empresa había culminado ese año diez años de gran expansión. Entre 1998 y 2008 sus ventas habían crecido de 2.967 a 9.015 millones de euros; una mejora sustentada en la apertura de centenares de establecimientos, que supuso una inversión de 4.500 millones de euros y fue el detonante de su entonces gigantesca deuda.

Entre esas inversiones destaca la adquisición del 75% de Caprabo en 2007 por 1.200 millones, que culminaría con la compra del 100%. Todo hubiera seguido sobre ruedas de no ser por la brusca llegada de la crisis que, señalan en Eroski, “tuvo un efecto sobre la cifra de ventas y nos cogió con un alto apalancamiento”. Unas obligaciones que no pudieron reducirse ya que la crisis inmobiliaria impidió durante años que el grupo pudiera vender activos para absorber pérdidas y rebajar la deuda. En 2009 Eroski ya tuvo que sentarse con sus acreedores para negociar la primera refinanciación, que fue seguida de otras tres, en 2013, 2015 y 2019.

La situación era tan difícil que el grupo empezó a cerrar tiendas (73 en el 2009) y a bajar los precios para afrontar el ascenso de los formatos de gran descuento. Tras vender la red francesa en 2010 por 500 millones y varios supermercados y edificios ese mismo año por 150 millones, cedió 144 supermercados a Dia en 2015 por 135 millones, 36 hipermercados a Carrefour en 2016 por 205 millones y 103 tiendas de perfumería IF. Se habló entonces de la posible venta de Caprabo, que no fue posible dado el deterioro de sus cifras y el envejecimiento de sus locales. El perido entre 2008 y 2016 fue una época horribilis para el grupo. Sus ventas cayeron, entre 2008 y 2017, un 39%, de 9.000 a 5.505 millones. Su red de establecimientos se redujo un 32%, de 2.440 a 1.650, y también la plantilla bajó de 52.700 a 33.800 trabajadores. La cuota de mercado del 14,5% bajó al 7%.

La empresa se recluyó en el norte (País Vasco, Navarra, Galicia), en Baleares y Cataluña (con Caprabo). En el resto del país redujo su presencia al mínimo: el 78% de las tiendas con marca Eroski están en cinco autonomías del norte y Baleares mientras que en las 11 restantes solo están el 22%. También la rentabilidad bajó en picado. El ebitda, entre los 350 y los 450 millones en los primeros años, se ha situado después entre los 240 y los 270 millones. Lo peor fueron las pérdidas netas, que sumaron 853 millones en los nueve años que estuvo en números rojos.

Dado que las primeras medidas no frenaron la bajada de ventas y las pérdidas, en 2013, dos años después de que Agustín Marcaide sustituyera a Constan Dacosta en la presidencia, se aprobó un plan estratégico a tres años. El plan puso en marcha una progresiva reducción de hipermercados (de 115 a unos 60), y una apuesta por los supermercados de proximidad. “La decisión, obligada por los cambios de hábitos de consumo” dicen en la empresa, “nos ha permitido mejorar resultados”. Otras medidas consistieron en potenciar la oferta de líneas de alimentación saludable. También han tratado de impulsar la franquicia, pero pese a los esfuerzos, siguen teniendo menos franquiciados que en 2008.