"La gente perdona todo menos el éxito"

Microsoft ha estado tres años sin número tres hasta que, en agosto de 2005, la compañía nombró a Kevin Turner como consejero delegado. Después de 20 años de trabajar en Wal-Mart -diez de ellos, como jefe de tecnología y, por tanto, como uno de los mayores clientes de Microsoft- fue fichado para dirigir esta compañía de 70.000 empleados y ventas por encima de los 44.000 millones de dólares (algo más de 33.000 millones de euros). Turner se enfrenta a un periodo interesante en Microsoft: tendrá que lidiar con el cambio de modelo de negocio de las empresas de software (que cada vez venden menos cajas y más servicios), el cambio de los clientes al nuevo Windows Vista, la competencia de Google en Internet o de Sony en el hogar digital y la sucesión en Microsoft: Bill Gates dejará la compañía el año que viene.

"Hemos dado media vuelta y dejado claro que podemos competir con nuestras innovaciones. El código abierto es una opción"

"Google es un competidor imponente. Tenemos que seguir innovando, y quizá podamos ofrecer algo que Google no puede"

Pregunta. ¿Cómo van las ventas de Windows Vista?

Respuesta. La aceptación ha sido muy positiva. Es increíble que podamos sacar un producto al mercado y que, muy rápidamente, haya millones de personas que lo estén utilizando. A finales de año habrá más de cien millones de personas usando estos nuevos productos [Vista y Office 2007].

P. Esa aceptación, ¿ha sido mayor que la de Windows XP?

R. Sí, lo es. En este sistema hemos introducido elementos de seguridad y de control por parte de los padres, además de herramientas y tecnologías para compartir fotos y archivos multimedia, lo que ha hecho que la gente lo vea como algo más que un sistema operativo.

P. Algunos analistas creen que ésta será la última vez que Microsoft saca al mercado un sistema operativo en una caja. ¿Está de acuerdo?

R. No, obviamente no. Puede que ayude si le doy una perspectiva general de cómo innovamos, y le hablo de por qué pensamos que éste no es más que uno de los lanzamientos que pensamos seguir llevando a cabo. Actualmente invertimos 5.303 millones de euros en innovación, en cuatro áreas específicas. La primera es la de software para clientes; Windows Vista y Office 2007 se incluyen en esa área de innovación, y eso es algo que no va a cambiar, porque hay que comprender que con eso es con lo que se construyó la empresa. Es la base de Microsoft. La segunda área en la que seguimos invirtiendo es la de servidores y aplicaciones para empresas. Hace diez años la gente nos decía: "Microsoft no puede ser una empresa de servidores, es una empresa de ordenadores", y lo cierto es que el área de servidores es la que más crece, desde el punto de vista de la rentabilidad, en cualquiera de nuestros mercados.

La tercera, que es bastante nueva, es la de los dispositivos de entretenimiento. Es un área con la que actualmente no ganamos demasiado dinero, pero en la que estamos invirtiendo: Xbox 360, IPTV, Windows Mobility... Hay muchos elementos con los que somos optimistas de cara al futuro, ahora que nos hemos establecido y hemos conseguido cuota de mercado. Y la cuarta área, en esta larga respuesta a su pregunta, es la del software como servicio. Los expertos en tecnología y los comentaristas de todo el mundo han intentado llevarnos a nosotros y a los demás a los extremos. "Todo el mundo va a deslocalizar". Bueno, no todo el mundo deslocalizó. Y ahora toca que todo el mundo se pase al software como servicio. Pero la posición en la que queremos estar en esta cuarta área es única, y consiste en darle al cliente a elegir. Nos da igual qué modelo use, queremos ser capaces de suministrar software por suscripción y software como servicio cuando el cliente lo desee.

P. ¿Cómo van a competir con Google en Internet?

R. Es un competidor imponente. Y la competencia nos hace mejorar. Se podría decir que el producto de Microsoft más difícil de vender es aquel en el que no tenemos competencia. Lo que tenemos que hacer es seguir innovando, y quizá podamos ofrecer algo que Google no puede.

P. ¿Cuál es la estrategia de Microsoft en la llamada Web 2.0? Tanto Google como Yahoo o News Corp han invertido mucho en comprar Youtube, Flickr o MySpace, respectivamente.

R. Hemos puesto en marcha un servicio llamado Soapbox, y estamos aprendiendo sobre el papel del vídeo en Internet. También estamos teniendo mucho cuidado con la propiedad intelectual. En el mercado hay una gran controversia con nuestros competidores respecto a esa adquisición [la de Youtube]. Y ahora mismo, el panorama legal no está nada claro en lo que a eso se refiere. Estamos tomándonoslo con calma, no es un campo en el que queramos tener una posición de liderazgo hasta que eso no se aclare. Pero sí estamos en el mercado para seguir aprendiendo para qué lo usa la gente, cómo funciona, si se puede introducir publicidad... Hay muy poca gente que lo sepa, pero hay más usuarios que visitan nuestra comunidad de sitios que cualquier otra.

Las páginas web más visitadas de Internet son de Microsoft. ¿Cómo le sacamos partido a eso? ¿Cómo lo integramos? Es algo que, francamente, no hemos hecho, y tenemos que hacerlo bien.

P. Han firmado una alianza con Novell después de varios años de lucha contra las empresas de código abierto. ¿A qué responde?

R. Novell quería proteger a sus clientes, y eso es algo que me parece admirable. Lo importante es que el cliente pueda elegir. Queremos vender Windows y nuestros sistemas operativos, y Novell quiere vender Suse Linux y sus sistemas operativos, pero como respetamos mutuamente nuestra propiedad intelectual, sale ganando el consumidor.

P. Steve Ballmer [presidente de Microsoft] utilizó el término "cáncer" para describir al software libre hace unos años. ¿Por qué han cambiado?

R. Bueno, las empresas con éxito deben cambiar internamente más rápido de lo que cambia el mundo que las rodea, o se vuelven obsoletas. Por eso, la única constante en Microsoft es el cambio. Me parece fantástico poder hablar del hecho de que hemos sacado al mercado un estándar abierto de XML, y podemos decir que hace 10 años nuestros detractores nos acusaban de ser cerrados y propietarios, y ahora, ya ve, aquí estamos. Nos importa la interoperabilidad, nos importan los estándares, y hay mucha gente que quiere tapar eso. La competencia, sobre todo, porque durante años su argumento ha sido, "mirad, Microsoft es cerrada y propietaria", pues ¿sabe qué? Ya no pueden decirlo porque sencillamente no es cierto.

Lo cierto es que hemos dado media vuelta, hemos cambiado y nos hemos reposicionado, dejando claro que podemos competir con nuestras innovaciones y nuestra propiedad intelectual. El código abierto es una opción, y el consumidor votará con su compra. Vamos a competir con nuestra capacidad de innovación, y eso es un cambio con respecto al pasado, pero así es Microsoft hoy día.

P. ¿Cuál es la situación con la Comisión Europea?

R. Seguimos tomándonos muy en serio todos los mensajes que recibimos de la UE. Estamos intentando hacer lo que nos corresponde para asegurarnos de que cumplimos las normas, que es algo muy importante para nosotros. Quisimos asegurarnos de que Windows Vista y Office 2007 cumplían todas las reglas antes del lanzamiento europeo. Y queremos asegurarnos de que defendemos nuestra propiedad intelectual de manera justa y consistente. Se trata de compaginar esas dos cosas y de asegurarnos de que siempre cumplimos la ley.

P. ¿Y qué opina sobre el comentario reciente de [la comisaria de Competencia] Neeli Kroes sobre que Microsoft no está acostumbrada a perder?

R. La gente te perdona todo menos el éxito. Para mí, la idea de perder significa perder ante la competencia, o no ocuparse de un cliente y dejar que se vaya a otra parte. Eso es lo que yo considero ganar y perder. Ganamos y perdemos en función de cómo tratamos a nuestros clientes y a nuestros socios. Cuando pienso en el sistema legal, no lo hago en esos términos. Cumpliremos todos los mandatos legales de los que seamos objeto.