"Creemos en la política de grandes marcas mundiales"

Pierre Pringuet ocupa desde el año 2000 la dirección general del grupo Pernod-Ricard y mantiene ese mismo cargo tras la reciente compra de Allied Domecq por parte de la firma francesa, que ha supuesto la constitución de un nuevo grupo con una facturación de 5.600 millones de euros. Francés, de 55 años, Pringuet ha desarrollado su carrera profesional a caballo entre la Administración pública con puestos de responsabilidad en los sectores agrario y alimentario. Por un corto periodo ocupó la cartera de Agricultura en Francia. Su incorporación al grupo Pernod-Ricard coincidió con el inicio de una etapa de consolidación, concentración y especialización del grupo en los sectores de vinos y bebidas espirituosas frente a la política de expansión y diversificación practicada en la década anterior.

"Nuestro objetivo es evitar los vinos baratos e ir a segmentos de mayor calidad. Vamos a potenciar marcas y vender a precios más elevados"

"Allied Domecq nos ha costado 14.000 millones de euros, pero con la venta de activos el precio final ha sido de unos 10.000 millones"

"Las grandes marcas suponen el 60% de las ventas. Eso nos ha permitido crecer a una media del 10% en beneficios y del 7% en facturación"

No le asustan los retos que supone para el grupo la compra de Allied Domecq, que ha consolidado a la empresa francesa en el segundo grupo mundial en el sector de bebidas espirituosas y en el cuarto en el sector del vino. Es un firme defensor de la política de marcas de calidad y prestigio frente a las marcas blancas, apoya el desarrollo de grandes marcas a nivel mundial pero, al mismo tiempo, confía en las marcas locales o regionales como instrumento clave para colocar toda su gama de productos en los mercados. Estima que no hay secretos para el buen funcionamiento de un grupo de estas dimensiones si se desarrolla una política de organización descentralizada.

Pregunta. El sector agroalimentario mundial está siendo escenario en los últimos tiempos de operaciones de compra entre grandes grupos. ¿A qué respondería esta estrategia?

Respuesta. En una economía globalizada es muy importante disponer de volumen y unas estructuras fuertes capaces de entrar en todos los mercados. Este tipo de acciones permite lograr marcas de prestigio y un crecimiento rápido que de otra forma se tardaría muchos años en lograr.

P. ¿No es caro crecer así?

R. En el caso de Allied Domecq el coste total de la operación fue de 14.000 millones de euros. Sin embargo, con la venta de algunos activos y marcas el precio para el grupo ha sido de unos 10.000 millones. Una compra no es simplemente cara o barata por el precio pagado, sino por lo que pueda aportar al conjunto del grupo y por sus posibilidades de resultados. Y, en este caso, esperamos que la compra sea positiva.

P. ¿Hasta qué punto esa política de compras no responde igualmente a una estrategia para tener una posición de más fuerza ante el proceso de concentración mundial de la gran distribución?

R. Eso podría ser en otro tipo de industrias. En nuestro caso, las ventas en la gran distribución suponen un porcentaje que no llega al 20% ya que los canales para llegar a la hostelería o la restauración son diferentes.

P. ¿Cuáles han sido las razones principales para la compra de Allied Domecq?

R. Allied Domecq era una empresa de interés para nosotros por diferentes razones. Dispone de una gran estructura de producción y distribución en todo el mundo. Para nosotros un dato muy importante es que dispone de grandes marcas, en muchos casos complementarias de las nuestras, aunque en algunos casos, por las exigencias de la competencia nos hayamos tenido que desprender de algunas como Larios o Dyc.

P. ¿Qué ha supuesto para el grupo la compra de Allied Domecq?

R. Nos ha permitido llegar a la formación de un grupo con una facturación total de 5.600 millones de euros y con un beneficio de 1.500 millones. Con esta operación, Pernod-Ricard a escala mundial se ha convertido en el segundo grupo en el sector de las bebidas espirituosas, el número uno si no se computa Estados Unidos, el número dos en Norteamérica, incluido México, y el cuarto en Estados Unidos. Se han incorporado al grupo marcas importantes como Ballantine's, que es la undécima marca mundial; Kahalua, número tres del mundo en licores; Malibu, con un 50% de sus ventas en Estados Unidos, Beefeater y los derechos de distribución de Stolichnaya. Con la operación, el grupo se halla con una presencia muy importante en todas las categorías de bebidas espirituosas, con una cuota de mercado del 21% en whisky escocés y del 10% en el resto; una cuota del 11% en alcoholes blancos y rones, sumando el 21% todos los licores; del 17% en anisados y amargos y del 6% en brandies. En el mercado del champagne se incorporan marcas importantes como Mumm y Perrier Jouët. Éstas se suman a las del propio grupo, como Ricard, Chivas Regal, Havana, Jameson, Martell o Jacobs en vinos. En Estados Unidos se pasa de una cuota de mercado del 4% al 8%, el 2% al 28% en México y del 5% al 34% en Corea del Sur, además de reforzar su posición en otros países como Canadá o Reino Unido. En lo que afecta al mercado del vino, la compra supone pasar de ser el séptimo grupo mundial a lograr la cuarta posición gracias a las compras en bodegas y marcas en Argentina, EE UU, Nueva Zelanda y España.

P. ¿Y para el grupo en España?

R. En el mercado español el nuevo grupo tendrá una facturación de 700 millones de euros. Según nuestras cifras, también en el de vinos, con un volumen de 77 millones de litros. En bebidas espirituosas, aunque se han cedido a otros grupos marcas como Larios, se han incorporado otras que suponen aumentar en un 50% la facturación. Si se considera la incorporación de la filial de vinos antes Bodegas y Bebidas con un total de 13 bodegas en nueve denominaciones de origen, la facturación se va a duplicar. La cuota de mercado total de Pernod Ricard pasa del 12% al 24%, con cuotas del 29% en ginebra, del 25% en whisky, del 45% en pacharán o del 52% en aguardientes. En total, el nuevo grupo contará con 1.000 trabajadores.

P. ¿Va a suponer algún ajuste laboral o de instalaciones?

R. Se ha constituido una comisión de trabajo con UGT y CC OO para abordar la transformación del grupo y llevar a cabo un proceso de reorganización con total transparencia que no va a suponer, sino todo lo contrario, un recorte de la plantilla.

P. Cuál ha sido el secreto del grupo para pasar en 30 años de ser una empresa nacional hasta lograr una dimensión mundial?

R. En 1974 se produjo la unión entre las empresas Pernod y Ricard con el objetivo de unir fuerzas para acometer una estrategia conjunta en los mercados exteriores. Para con seguir esos objetivos, el grupo ha desarrollado una política de compras que ha ido desde los grandes grupos a empresas de menor tamaño con una fuerte implantación en mercados nacionales, regionales y hasta locales. Las adquisiciones más importantes han sido la de Seagram en 2002, que era el número tres en el sector de bebidas espirituosas y de vinos y, en este momento, la compra de Allied Domecq. Pero, junto a esos dos grandes grupos, en las décadas de los ochenta y noventa se desarrolló un despliegue internacional en los sectores del whisky, como Irish Destillers, Orlando Wines en Australia, la creación de Havana Club y, en España, la compras de Zoco o Larios junto con otras empresas en sectores como las bebidas sin alcohol (Orangina) o preparados de frutas (SIAS).

P. ¿Cuál es la filosofía actual para el crecimiento del grupo?

R. En los últimos años, el criterio ha sido la de concentrar la actividad del grupo en los sectores de bebidas espirituosas y en vinos y desprenderse de otras, como los zumos y otras bebidas sin alcohol.

P. ¿Qué estrategia han seguido en el desarrollo de la empresa?

R. Para nosotros son muy importantes las marcas, tengan una implantación mundial, nacional o regional. Nos ha importado siempre mucho que esas marcas tengan una red de distribución, lo cual nos permite meter en esas redes locales las otras marcas del grupo. En la actualidad, las grandes marcas suponen el 60% de las ventas, mientras las locales o regionales significan el 40%. Esta política nos ha permitido crecer a una media del 10% en beneficios y entre un 6% y el 7% en facturación.

P. ¿Cómo se gestiona un grupo de estas dimensiones?

R. Nuestra estrategia incluye una gestión muy descentralizada y una fuerte motivación a los colaboradores. Sobre una plantilla de 16.000 personas, en la sede central hay solamente 80 personas.

P. ¿Qué estrategia tiene en el sector del vino, donde el grupo ocupa en España el numero uno del mercado?

R. Nuestro objetivo es evitar los mercados de vinos baratos e ir a segmentos de mayor calidad y precio. La existencia de vinos baratos es un fenómeno que se produce muy concretamente en países como Francia, Italia o España. Vamos a potenciar marcas y vender a precios más elevados.