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El plan estratégico de Gamesa se convierte en referencia

La compañía logra revertir una deuda de 600 millones en dos años

A la izquierda, Ignacio Martín, presidente de Gamesa, junto a Jesús Alberdi, presidente de la Asociación de Antiguos Alumnos de la Universidad de Deusto.
A la izquierda, Ignacio Martín, presidente de Gamesa, junto a Jesús Alberdi, presidente de la Asociación de Antiguos Alumnos de la Universidad de Deusto.

Ignacio Martín, Presidente de Gamesa, dirige una de las empresas líder a nivel mundial en fabricación de tecnología eólica. Esta mañana ha ofrecido en San Sebastián, su ciudad natal, una conferencia que forma parte del programa Desayunos ESTE, que organiza la Universidad de Deusto, y ha desglosado el balance del plan estratégico que en los últimos dos años ha convertido a Gamesa en una empresa "modélica" en materia de gestión empresarial.

Gamesa afrontaba en 2012 una deuda de más de 600 millones de euros con caídas interanuales de sus ventas, con una cuenta y un balance de "difícil" solución, en palabras del presidente. La compañía eólica tuvo incluso que salir del IBEX 35 después del "legado" que había dejado el anterior sistema de negocio.

Sin embargo, desde que Ignacio Martín sustituyera a Jorge Calvet en mayo de 2012, el rumbo y la mentalidad de la empresa "se adaptó a la lucha que rodea al complejo empresarial". Un cambio que "no llegó en el mejor momento" dado el decrecimiento de la demanda energética. "Tuvimos que convertir una compañía grande en una gran compañía en un momento muy delicado".

Un cambio de mentalidad que, sin embargo, también tuvo momentos "muy complicados", como el despido de 3.000 empleados que, después de largas discusiones con los sindicatos, tuvieron que abandonar la empresa. "Cada persona despedida fue una derrota de la compañía, pero era necesario y una cuestión de supervivencia". El ejecutivo ha afirmado que no fue una cuestión de "recortar por recortar", sino de hacer un plan para poder volver a ser competitivos. Para ello, dice, tuvieron que apostar por "una nueva hoja de ruta" que, como cualquier pequeña empresa, aplicara una metodología "austera" que revertiera la situación.

"Cuando presentamos este modelo allá por 2012 dejamos en shock a todo el equipo. Pensaban que ni en la mejor de las épocas podía resultar un plan tan arriesgado. Hubo un trabajo de convencimiento para que todos trabajaran de manera conjunta". Pese a todo, Gamesa incrementó sus ganancias trimestre a trimestre y obtuvo un beneficio neto de 45 millones al año siguiente. "En el primer trimestre de 2013, el mercado mexicano fue el primer toque de atención de que las cosas se estaban haciendo bien. Nos dimos cuenta de que no sólo funcionaba, sino que además marcábamos tendencia y los analistas empezaban a cambiar sus valoraciones acerca de nuestro futuro". "Yo siempre digo que esto es como una maratón, donde no puedes bajar el ritmo. Que ahora hayamos logrado parar la hemorragia no quiere decir que la carrera haya finalizado".

Por otro lado, Martin ha insistido en la importancia de haber instalado un sistema descentralizado en favor de aquellas fábricas que venden gran parte de sus productos en el mercado exterior. Países emergentes como México, Brasil o la India son actualmente el "mejor mercado" gracias a su fuerte apuesta por las renovables. El mercado doméstico de China es también una fuente de ingresos importante. En este sentido, el objetivo para los próximos años es "mejorar" en Europa y en EE UU, donde el sector no está consolidado.

En cuanto a España, Martín ha comentado que el país está infraestructuralmente "muy bien organizado" y cuenta con redes de distribución "muy superiores" respecto a otras zonas europeas. Sin embargo, corre el riesgo de que las instalaciones queden "obsoletas" por su poco o nulo rendimiento. "Si no hacemos algo, las instalaciones se irán muriendo". "El primer paso para que las energías renovables encuentren su sitio es creer que el problema medioambiental existe de verdad".

De cara al futuro, Martín ha señalado que el mar será un campo "a explorar" por su capacidad de producción. Sin embargo, su coste de generación es, de momento, un impedimento para poder apostar por esta área. "Lo más importante en este momento es que tenemos un muy buen plan de negocio garantizado hasta el año 2015".