Bezos: “Me interesa más ser el mejor, que ser el primero”

En 1999, EL PAÍS visitó la sede de Amazon, entonces una máquina de perder millones de dólares, y habló con su creador

En la octava planta tocan a rebato. Joy Covey en acción. Treinta periodistas europeos con ideas forjadas en el Sacro Imperio Romano intentan entender por qué es bueno perder tanto dinero. Las pérdidas parece que aumentan con cada cliente, pero luego Covey se va a Wall Street, nada entre los tiburones y sale a hombros. Les anuncia que el próximo año aún perderán más, y las acciones de Amazon sube que te sube (cuarto valor de la Bolsa neoyorquina, con una revalorización del 703%) en este mes d eoctubre de 1999.

Esta mujer de 36 años, índice de inteligencia 173, amante de los deportes de riesgo, es un terremoto. "Para ganar dinero bastaría con no invertir más. Amazon es un nuevo modelo de negocio. Invertirmos a largo término, en el consumidor. Sé cuándo podríamos ser rentables, pero preferiría que no lo fuéramos porque significaría que seguiríamos ampliando el negocio. Entrar en beneficios sólo implica que hemos parado de pensar en el futuro. Debemos fijarnos en el aumento de clientes y de facturación".

El cuartel general de Amazon es desde hace seis meses un reciclado hospital de Seattle. con vistas a Canadá. Por allí pulula el personal de cuello blanco, entre la omnipresencia de guardias de seguridad.

"Nosotros no tenemos tiendas en la calle. No tenemos que gastar capital en ello", sigue castigando Covey. "Es una ventaja, pero otra más importante es que nos podemos mover más de prisa".

Covey saca una diapositiva para demostrar la diferencia entre el mundo económico virtual y el físico. "En Internet, el cliente compra un libro a los 22 días de su aparición, en el día 24º disponemos de su dinero y hasta el 60º no pagamos al distribuidor. Tenemos liquidez durante 36 días. En el mundo físico, a los 35 días se paga al distribuidor, pero el cliente no llegará hasta el día 60 y el 62 cobra. El librero adelanta su dinero durante 27 días".

"Zegg al habla, dígame... déjeme ver... usted pidió tres libros hace una semana... el problema es que uno de ellos está agotado. Sí le parece, le envío los dos libros que tenemos y el tercero cuando lo reediten, sin que usted pague gastos de envío... Gracias por su llamada... Zegg al habla, dígame...". Así 24 horas al día, 365 días recibiendo llamadas y correos de 160 países.

La cuarta parte de los empleados de Amazon trabaja en atención al cliente. En este lugar, el personal tiene diez años menos y viste aún más informal, con cierto aire de desarrapados con gracia. Zegg solventa las quejas, generalmente por retraso de un pedido, y consigue que el cliente cuelgue, sin libro, pero contento. Zegg lo confirma, el cliente existe no es virtual. Zegg aguanta ocho horas sentado delante con su ordenador y sus auriculares, pero sólo cobra por llamadas atendidas.

"Nuestro objetivo", dice Bezos, dice Covey, repite cada uno de Amazon, "es la satisfacción del cliente, ganarnos su confianza. Un valor que se obtiene a largo plazo". Covey enseña en una de sus diapositivas el índice de clientes que repiten: en tres años, del 46% al 70%.

"El precio es sólo el tercer motivo para entrar en Amazon", explica Bezos. "El público coloca antes la selección de los artículos y luego la facilidad de uso".

La web de Amazon está entre las 20 más populares, con 9 millones de visitas al mes. Cuando la actriz Ophrah Winfrey recomienda un libro en televisión, cuando se proclama el Premio Nobel de Literatura, Amazon se pone en alerta.

En unos minutos cambia la portada. Aparece la carátula de un libro de Gunter Grass, y otras obras suyas, en cuanto tiempo lo envían, su precio, la lista de ventas, las críticas de los lectores, entrevistas con el autor.... Amazon ha conseguido que el internauta ame los libros sin necesidad de tocarlos.

Cuando el internauta compra, cuando da un clic sobre el dibujo de la cesta de la compra, se dispara toda la mercadotecnia one to one. Amazon se retroalimenta con cada clic del público, y le recomienda libros de otros autores que gustaron a personas que solicitaron obras de Grass. Y si fuera el caso, le conectaría con discos, vídeos o z-shops que venden productos referidos al mismo protagonista. El banco de datos va creando un perfil del cliente según sus gustos.

Bezos, en la última junta de accionistas: "Recuerdo a nuestros empleados que tengan miedo. No por la competencia, sino por los clientes". Hay que creérselo porque presenta esta mañana un aspecto sonriente. Será porque el cliente está satisfecho, no por la cotización de la acción. Ha bajado 750 pesetas, que multiplicadas por los 58 millones de acciones que posee (36% de la compañía), es hoy, ahí donde le ven un poco más humano o, más exactamente, 43.000 millones de pesetas menos rico. "El dinero no importa cuando se tiene para vivir", aclara Bezos. "Me interesa más haber sido un pionero en Internet y más ser el mejor, que ser el primero".

¿Pero por dónde vuelan los productos Amazon? Mig lo debe saber: trabaja a turno en un mundo físico en uno de los nueve centros de distribución que disponen en el mundo. Ahí se ven y se tocan libros y discos. No son virtuales. Cuatro millones de libros y otro millón de discos, almacenados en Amazon. Un hormigueo de personas brujulean entre estanterías con una orden de compra (ya pagada) que acaba de salir del ordenador. Unos buscan los libros. A Mig le toca meter un señalapáginas en cada volumen y ponerlos en la cadena de empaquetado. Afuera esperan camiones y vagones bien para traer libros, bien para enviarlos. El 80% de las ventas son en EE UU.

A Mig, la caída de la bolsa no le ha afectado tanto, pero tiene su corazoncito. Mig dispone de un paquetito de acciones Amazon. "Todos los trabajadores son propietarios. Es fundamental", dice Bezos. "El trabajador es el que está en contacto con el cliente. Si queremos que el cliente quede satisfecho, seguro que le trata mejor si es propietario. Y si el cliente queda satisfecho, el valor de la acción subirá y el capital del trabajador crecerá".

Bezo y Covet llevan camino de convertirse del nuevo capitalismo internauta, el que combina pérdidas, confianza y satisfacción al cliente o como dirían en Seattle: Loss, Trust and Satisfaction. Los tiempos están cambiando.

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