Renzo Rosso: “Galliano es el mejor diseñador del mundo. Nunca dudé de que lo quería a él”

Decisiones arriesgadas, ideas disruptivas y ambición para llevarlas a cabo. La historia de Renzo Rosso (Brugine, Italia, 1955) encaja perfectamente con el relato social del gran emprendedor, del hombre hecho a sí mismo que, en su caso, empezó cosiendo sus propios pantalones vaqueros a los 15 años, después, a finales de los setenta, creó Diesel, la firma que revolucionó el denim y hoy es el dueño de OTB (siglas de Only the Brave,por si quedaba alguna duda de su discurso de audacia y realización), un conglomerado de marcas de lujo que desde la pandemia crece a doble dígito y en 2023 ha facturado casi 2.000 millones de euros, un 10% más que el año anterior. La diferencia de Rosso con respecto a los grandes gurús del emprendimiento es que su radio de acción es la moda, es decir, un ecosistema prácticamente monopolizado por los grandes holdings (Kering, LVMH y Richemont), que poseen la mayor parte de las firmas famosas y cuyos dueños proceden de grandes estirpes empresariales.

Rosso creció en una granja, dejó la universidad para trabajar como encargado de producto en una fábrica de vaqueros y no fue hasta 2002, momento en el que Diesel, su marca, era un referente mundial, cuando se dispuso a comprar otras. Pero antes, y esa es quizá la gran diferencia con respecto a sus competidores, compró una fabrica: “Yo vengo del producto”, repetirá varias veces durante esta conversación, “empecé fabricando y a día de hoy sigo siendo consciente de que un buen producto lo es todo”, explica vía Zoom desde sus oficinas, vestido con su uniforme habitual, camiseta negra y collar, esa estética entre viejo rockero y empresario creativo: “A finales de los noventa quise experimentar y lanzar la línea Diesel Style Lab, una etiqueta que mezclaba el denim con el lujo y con la moda de vanguardia. La fábrica donde se producía, Staff International, también hacía prendas de otras firmas como Vivienne Westwood o la segunda línea de Roberto Cavalli. No pasaban por su mejor momento y en el 2000 decidí comprarla para mantenerla a flote. Martin Margiela también producía ahí y necesitaba un inversor, así que llegamos a un acuerdo”. Aquello fue en 2002. En 2008 compró Viktor&Rolf, en 2012 Marni y en 2021 Jil Sander, al margen de otras empresas subsidiarias que van desde Brave Kid, que produce líneas infantiles para firmas de lujo, al mítico Hotel Pelicano o más recientemente, la fábrica marroquinera Frassinetti o el proveedor de calzado de lujo Calzaturificio Stephen (que confecciona, entre otros, las famosas Tabi de Margiela). Además de controlar las (pocas) grandes marcas de moda de vanguardia que siguen a flote, ahora se ha propuesto controlar a algunos de los proveedores italianos que garantizan su supervivencia.

Estará feliz después de ver el éxito de la colección de Galliano en Margiela el pasado enero. Cuando usted lo contrató, en 2014, aquello supuso un fichaje arriesgado...

Siempre lo tuve claro con él. Para mí es el mejor diseñador del mundo, es un genio. Del mismo modo que no dudé cuando invertí en la marca, porque conocía a Martin y para mí era un referente de lo que importaba y de la moda que a mí me interesaba, con el paso de los años no dudé en que lo quería a él [Martin Margiela abandonó la firma en 2009 y John Galliano fue despedido de Dior en 2011]. Para convencerlo lo llevé al archivo. Se pasó todo el día observando cada detalle, contando la historia de cada pieza y al final me dijo: “Ahora mismo solo querría trabajar aquí”. No me equivoqué. Margiela lleva años creciendo porque John Galliano cuenta las historias como nadie, pero también imagina y construye cada producto como nadie lo hace. Para este desfile pidió tiempo y se lo dimos, se pasó semanas con cada vestido, pero sabíamos que iba a ser algo excepcional.

Tal y como funciona actualmente la moda, es poco frecuente que el dueño de un holding dé tiempo y, sobre todo, libertad creativa a sus diseñadores, pero desde fuera parece que usted sí lo hace. Y respeta que cada uno trabaje en una ciudad distinta. ¿Hay menos presión en OTB?

Ellos son los que tienen la visión. Una marca tiene que tener una historia que contar desde la creatividad y un gran producto, un producto innovador que cuente esa historia. Nuestra misión en Only the Brave es proporcionarles a los diseñadores las herramientas necesarias para que eso sea así, la logística, la materia prima, la estrategia comercial... eso requiere tiempo y una visión previa. Por ejemplo, Jil Sander [Renzo Rosso la compró en 2021 a la empresa japonesa Onward Holdings] sigue estando muy enfocada al saber hacer, a la prenda bien construida; nada ha cambiado, y si ha crecido el último año es porque ha elevado más su propuesta hacia el lujo y hemos creado una estrategia para que así sea.

Margiela, Marni, Viktor&Rolf y Jil Sander, ¿su criterio para comprar una marca es que sea de culto? ¿No es algo un poco arriesgado dado el panorama actual?

Tiene que encajar con OTB. Y para encajar tiene que crear productos que nadie más haga y tener una identidad que nadie más tenga. Los consumidores no son tontos, al contrario; el cliente es cada vez más inteligente, está muy informado; y aunque no hay un perfil concreto, el cliente de mis marcas sabe muy bien qué está comprando y por qué lo compra.

Habla de clientes inteligentes pero parece que las tendencias globales cada vez tienen más peso en las pasarelas, ¿cree que falta discurso y provocación en la moda actual?

No es nuestro caso. Con Diesel, por ejemplo, siempre hemos intentado asociar lo que hacíamos a los problemas del momento. Nuestras campañas de hace 20 y 30 años ya hablaban de todo; de la violencia, del cambio climático... y con Glenn [Martens, su actual director creativo] sigue siendo así. Es una marca que a través del denim creó un discurso. Todas nuestras marcas tienen una identidad muy clara y una historia única. Pero no lo llamaría provocación, es tratar de dar sentido al producto. Para mí siempre tiene que significar algo, tiene que estar ligado a la realidad de alguna forma.

Los desfiles de sus marcas se han convertido en los más esperados porque siempre pasan cosas distintas ¿No cree que ahora hay demasiada “uniformización”?

Nosotros somos pequeños respecto a nuestros competidores, que manejan marcas a las que admiro, pero con otros volúmenes de negocio mucho mayores. Nuestra dimensión nos permite centrarnos mucho más en el producto, no solo en el contenido o la imagen. Yo vengo de producir en fábricas y eso es lo que me sigue interesando, cosas bien hechas y distintas, que marquen la diferencia. Es lo que les interesa a nuestros clientes: prendas de lujo de mucha calidad y con mucho diseño.

Es un firme defensor del made in Italy, de hecho el 80% de sus productos se hacen en Italia, ¿es posible encauzar el sistema?

Nos dedicamos al lujo, la idea es producir la excelencia; tenemos que producir menos y mejor teniendo buenos márgenes de beneficio. Todo lo que hacemos va encaminado a eso, al menos y mejor. Pero la sostenibilidad es estructural, tiene que estar en todas las capas del sistema, y estoy muy orgulloso de lo que estamos consiguiendo.

¿Qué han conseguido hasta ahora?

Tenemos varias iniciativas englobadas en el proyecto New Fashion, New System. Por ejemplo, más de la mitad del algodón que utilizamos en Diesel ya es reciclado o proviene de la agricultura regenerativa, y hemos logrado que el 56% de la energía que conllevan nuestras operaciones provenga de fuentes renovables. También trabajamos financiando a fábricas locales para que sus negocios se mantengan y ofrecemos formación y trabajo a las nuevas generaciones, porque es imprescindible mantener la cadena de valor si queremos crear productos de calidad. Por supuesto, auditamos a todos nuestros proveedores y sabemos en qué condiciones se fabrica todo. No es sencillo, porque en realidad no se trata solo de mejorar uno o dos factores. Ser realmente sostenible es un cambio integral de mentalidad, y para eso hay que rodearse de personas que sepan hacerlo. Y hay que invertir mucho en tecnología para generar menos residuos, poder reciclar los materiales...

¿Qué opina de la irrupción de la inteligencia artificial? ¿Supone un desafío para la creatividad?

Al contrario. Es una herramienta fascinante. Nosotros llevamos ya un tiempo implementándola en casi todos los procesos y tenemos acuerdos con universidades para desarrollarla. No va a reemplazar a nadie, al revés. Amplía las capacidades de los diseñadores y de los artesanos, que pueden ver qué es posible fabricar y qué no, por ejemplo. Se trata de saber manejarla, saber aportarle la información correcta; una vez que se sabe utilizar las posibilidades creativas se multiplican. Además, gracias a la inteli-encia artifi ial todo es mucho más efi ciente; hay menos desechos, menos prototipos, menos sobrantes...

Los expertos afirman que el lujo podría enfrentarse a una recesión, ¿qué desafíos se le plantean a usted?

El mundo se encuentra en una situación compleja e inestable, que ojalá pueda solucionarse pronto y eso, porsupuesto, ha afectado a todo. Nosotros tenemos muchas ambiciones puestas en Asia, en concreto en China, porque nuestras marcas tienen bastante público allí, pero hasta hace poco no teníamos grandes puntos de venta propios, y eso es fundamental, sobre todo ahora, que hay que controlar el canal de venta físico. En realidad creo que las ventas pueden fluctuar, pero si tienes algo bueno que ofrecer, algo diferente, es más complicado que haya grandes cambios. Yo apuesto por aumentar la calidad y reducir volúmenes de fabricación.

Cuando se retire, ¿cómo le gustaría que evolucionara OTB? ¿Cómo le gustaría ser recordado?

No lo sé, supongo que como alguien que ofreció alternativas, que se arriesgó para desarrollar proyectos innovadores en los que creía. OTB es y será un equipo de gente muy talentosa que pone la creatividad y la artesanía en el centro y que comunica de forma diferente. Eso va a seguir siendo así porque arriesgarse y crear son las bases de la empresa.