“Los empresarios no pueden ser carteristas”

La goma de borrar de la marca Mercur es un recuerdo en la vida escolar de algunas generaciones de brasileños. Después surgieron otras, algunas mucho más vistosas, pero se solía creer que solo esa borraba “de verdad” los errores que cometían —a pesar de la feroz voluntad de hacerlo bien— los que empezaban en la selva de las letras. Fui uno de esos colegiales, armada con lápiz, pero también con goma de borrar. Aprendíamos entonces que, por muy buena que fuera la goma, nunca era sencillo o fácil borrar nuestros errores. Algo siempre resistía en la hoja del cuaderno, recordándonos nuestra falibilidad.

Décadas después, en 2015, participaba en una expedición en remo, a bordo de canoas, promovida por los indígenas del pueblo Juruna, de la aldea Mïratu, y por el Instituto Socioambiental, para constatar y reflexionar sobre la destrucción provocada por la central hidroeléctrica de Belo Monte en la región conocida como la Vuelta Grande del Xingú, en el estado de Pará. Avisté a un hombre muy blanco que remaba silenciosamente junto a un adolescente que después descubrí que era su hijo. “Es Jorge”, explicó un ribereño de la denominada Tierra Media. “Siempre está con nosotros”. Era Jorge Hoelzel Neto, uno de los accionistas de la tercera generación de Mercur, una empresa familiar que este año cumple 95 años.

Eso me intrigó. Entonces me enteré de que la bolsa de agua caliente que solía utilizar en invierno hoy se hace con el caucho producido en las reservas extractivas de la Tierra Media, expresión utilizada para denominar las tierras ubicadas entre el río Xingú y la carretera BR-163, una de las regiones más espectaculares de la Amazonia brasileña. Y, hoy, una de las más presionadas por el robo de tierras públicas que estalla en toda la selva, estimulado y autorizado por las declaraciones y acciones del gobierno de Jair Bolsonaro. Y, en el estado de Pará, también por las acciones y declaraciones del gobernador Helder Barbalho.

En más de 30 años de periodismo, siempre desconfié sanamente de los representantes de lo que se denomina “mercado”. Y todavía más en la Amazonia, víctima preferente de proyectos grandilocuentes que han resultado en catástrofes todavía más grandiosas, concebidos por la iniciativa privada en colaboración con diferentes gobiernos, especialmente durante la dictadura militar (1964-1985). Pero no solo eso. La Amazonia guarda las cicatrices de varios desvaríos, como Fordlândia, ciudad que Henry Ford construyó a orillas del río Tapajós para producir caucho para los neumáticos de sus coches, entre los años 20 y 40 del siglo pasado.

Así que preferí observar a Jorge Hoelzel durante años antes de arriesgarme a escribir sobre él y su actuación. Quizás la observación haya sido mutua, porque la primera vez que abordé el tema, todavía en aquella expedición en canoa de 2015, dejó claro que no se pavonearía de hacer cosas buenas en la Amazonia. Los que lo conocen saben que Hoelzel es alérgico a los trajes, a los autoelogios y a la jerga del medio corporativo. A los 58, se autodefine como un “hombre de familia”, con esposa y dos hijos. Lo que le gusta de verdad es estar callado, escuchar mucho y curiosear con sus ojos muy azules de ascendencia alemana acomodados bajo una gorra. Todo esto después de meditar, lo primero que hace por la mañana.

Podría decirse que el dueño de Mercur ama la Amazonia. Es un hecho. Pero creo que nunca se ha oído a nadie que admita lo contrario. Es más exacto afirmar que Jorge Hoelzel es un empresario brasileño que no odia la Amazonia. La mayoría de los empresarios brasileños parece que tienen rabia de la selva, donde actúan con una mentalidad del siglo XX, o quizás todavía del siglo XIX. Todo lo que hacen es arrancar los recursos minerales de la selva, la utilizan como un cuerpo que al explotan y dejan la destrucción ambiental y humana en su lugar. O transforman una de las mayores riquezas el planeta en soja o pastos para bueyes. Son trágicamente pocos los empresarios que, como Jorge Hoelzel, han alcanzado los desafíos del siglo XXI y entienden tanto que la selva es estratégica para el control del calentamiento global como que la Amazonia puede definir qué tipo de futuro nuestra especie y otras tendrán en las próximas décadas. También han comprendido que la mayor riqueza de la selva es justamente la selva, ella misma, con toda su diversidad biológica y también humana.

Mercur se ha convertido en un laboratorio de buenas prácticas en la pequeña (y conservadora) Santa Cruz del Sur, ciudad gaucha más conocida por las plantaciones de tabaco que se extienden por la región. Y también por la contaminación por pesticidas relacionada con un número alarmante de suicidios de agricultores. Cada año, Hoelzel se desplaza del sur al norte para participar en la Semana del Extractivismo de la Tierra Media (SEMEX), en general organizada en una de las reservas donde viven los ribereños o en una aldea indígena del Medio Xingú, a algunos días de viaje en barco desde Altamira, en el estado de Pará.

Durante días, indígenas, ribereños y empresarios como Hoelzel debaten sobre la producción coordinada por una red de 27 cantinas, una colaboración entre varias organizaciones y órganos socioambientales y algunas asociaciones extractivas y de indígenas y por lo menos una de agricultura familiar. Entre 2018 y 2019 se produjeron y comercializaron casi 925 kilos de caucho en forma de lámina y 5.551 kilos en forma de bloques; 1.410 kilos de harina de mesocarpio de babasú; y 1.800 kilos de copayero. En 2018, hubo una producción récord de nueces de Brasil frescas: casi 16.000 cajas, el equivalente a 350 toneladas, que les dejó a las comunidades casi medio millón de dólares. Es importante subrayar: todo eso manteniendo la selva en pie, manteniendo la biodiversidad y manteniendo el modo de vida de los pueblos indígenas y ribereños. Iniciativas como esta, que se extienden por diferentes lugares de la Amazonia brasileña, muestran que es posible y urgente producir para la vida, y no para la muerte.

En 2019, la SEMEX se ha realizado por primera vez en la ciudad de Altamira, y no en la selva, debido a la falta de seguridad resultante de las declaraciones y acciones de un gobierno que quiere permitir la explotación predatoria en las tierras protegidas de la Amazonia. Y que no conoce en absoluto la real riqueza de la selva, producida por ribereños, indígenas y quilombolas (descendientes de esclavos rebeldes que conquistaron el derecho a poseer tierras de forma colectiva) exactamente porque sus tierras están protegidas. Jorge Hoelzel estaba en el encuentro. Tras años observándolo dentro y fuera de la selva, viendo la relación respetuosa que tiene con sus habitantes y el cariño que hombres y mujeres tan violentados por los blancos demuestran por este típico alienígena del sur, me siento segura para publicar una entrevista en la que Hoelzel puede contar cómo él también se transformó, tan vivo como el caucho que compra en la Tierra Media.

Quién sabe, quizá sus palabras puedan sacudir el polvo de algunas mentes que se ocultan bajo la jerga del mercado. Desde la redemocratización del país, la Amazonia nunca ha estado tan amenazada por un gobierno como ahora. La selva y sus pueblos, humanos y no humanos, necesitan todo el apoyo que sea posible para combatir tanto la ignorancia como la codicia, hermanas siamesas que hoy dominan el Gobierno central.

Durante las dos horas de entrevista, realizada en la ciudad de Altamira, a Hoelzel se le arrasaron los ojos algunas veces. Sabe que por muy buena que sea la goma, nuestros errores no pueden borrarse totalmente. En la Amazonia, se convierten en sangre y fuego.

“Queremos actuar en cosas que generen vida, no muerte”

Pregunta. ¿Cómo se involucró su familia con el caucho en Santa Cruz del Sur, en una época en que el caucho provenía de la Amazonia?

Respuesta. Nuestra familia es muy peculiar. Nunca pensamos que enriquecer era algo importante. Eso no nos iba. Mercur es una empresa familiar, fundada por mi abuelo y mi tío abuelo. Los dos eran muy inquietos. Siempre tenían la impresión de que les faltaba algo. Mi abuelo hablaba con todo el mundo con su transceptor de radioaficionado, era un tipo algo vanguardista. Siempre en busca de cosas que no existían. Y tenía una espiritualidad fuerte, de cura. A veces se formaban colas frente a su casa para que les hiciera una limpieza espiritual. Su hermano tenía problemas con los neumáticos, que se rasgaban y no podían arreglarlos. Todo era importado. Y cada neumático que se estropeaba era una pieza enorme que había que importar. Eso en los años 20, justo después de la Primera Guerra Mundial. Entonces, intentaron entender de caucho para solucionar ese problema. Y les gustó, porque el caucho no es algo seguro. El caucho es algo vivo.

P. ¿Vivo?

R. Sí. Principalmente el caucho natural. Significa que trabaja con el tiempo. No es como el plástico, que se conforma y solo se terminará dentro de 500 años. El caucho está siempre transformándose.

P. Cuando se graduó, tenía la cabeza formateada para hacer lo que hacen todos: ganar dinero y crecer. ¿Cómo cambió?

R. Me di cuenta de que estaba en un movimiento que iba hacia otro lado. Empecé a trabajar en Mercur el 15 de enero de 1986. Estaba algo molesto, porque en la facultad aprendemos que tenemos que crecer, ¿no? Y llegué a tope de energía para crecer, para expandir el negocio. Empezamos a construir un equipo comercial muy fuerte. Convencí a mi padre de que teníamos que juntar las cinco empresas y crear una sola. Entonces surgió Mercur S.A. Y estábamos empezando a fundar un modelo de crecimiento muy fuerte. Creamos otros productos escolares, como el pegamento. Empezamos a importar cosas de China. Teníamos todas las licencias para niños, como Barbie, Disney... Todo lo que salía por la tele. Nos pasábamos todo el tiempo en aviones. Un equipo grande, que viajaba y consumía. Empezamos a hacer un trabajo fuerte para reposicionar la marca. Pero, cuando terminamos, parecía que le faltaba alma. La marca era genial, pero no era Mercur. Querían que hiciera un lanzamiento en São Paulo y que me pusiera un traje elegante, no sé, un Armani. Pero yo no soy un tipo de trajes, ¿sabes? ¡Mercur no era eso! Entonces me presentaron a Sérgio Esteves, un consultor de São Paulo que trabaja con temas de sostenibilidad. Y descubrimos que lo hacíamos todo mal. En aquella época, creíamos que cogiendo una parte de los beneficios y donándolos a una institución para viejitos, niños, qué sé yo, ya estaba, dejábamos a todos felices. Y él nos mostró que sostenibilidad significaba trabajar para que las personas se sostuvieran por su cuenta.

P. ¿Cuándo fue eso?

R. Ya en 2007. Yo estaba muy insatisfecho, porque todo el mundo trabajaba demasiado en Mercur. No creo que la vida haya que pasársela en la oficina. La vida es mucho más que eso. Así que un día lo llamé: “Sérgio... No voy a poder dormir si hago una cosa buena por un lado y una cosa que no es buena por otro lado. Quiero juntarlo todo”. Y me respondió: “Bueno... Eso va a dar más trabajo”.

P. ¿Y cómo fue?

R. Nuestro cuadro de valores tenía un dedo de polvo, ya ni lo mirábamos. Nuestro negocio familiar era ganar dinero. Entonces empezamos a retomar las cuestiones de principios y valores. O sea... ¿Qué legado queremos dejar? ¿Qué queremos construir para la sociedad y con la sociedad? ¿Para qué sirve una empresa? Y empezamos a darnos cuenta de que la empresa no sirve para sacarle dinero a la sociedad, sino para promover algún bienestar para la sociedad. Y eso nos afectó mucho. Tanto que, la primera vez que hablé sobre Mercur, hice una diapositiva en PowerPoint que mostraba a un carterista. Nos sentíamos carteristas. ¿Por qué? Porque toda nuestra estrategia de mercado era llegar lo antes posible al bolsillo del consumidor, antes que la competencia, para vaciarle la cartera. Y para que no tuviera dinero para comprarle a la competencia después. Esa había sido siempre nuestra estrategia.

P. ¿Cree que la mayoría de las empresas son carteristas?

R. Sí, sí. Creo que lo son de verdad. Y ni siquiera se dan cuenta. Y la sociedad tampoco se da cuenta de que funcionan así. Nosotros intentamos vernos desde el otro lado del mostrador. Una parte del día, soy el empresario que quiere vender el máximo de productos posible, lo más caros posible, con el mayor beneficio posible. Cuando me pongo del otro lado del mostrador, paso a ser el consumidor, quiero tener el mejor descuento y el mejor producto. ¿Cómo es posible que los dos se entiendan? Nos dimos cuenta de que teníamos que construir algo que nos hiciera querer estar también del otro lado, del lado del consumidor. Así que volvimos a los principios de los fundadores y de la familia. Y uno de nuestros principios es actuar en función de la vida. No queremos actuar en función de cosas que no creen vida. O que creen muerte. Eso no puede ser solo un cuadro colgado en la pared. Tiene que formar parte del día a día de la empresa. Entonces fuimos a São Paulo, reunimos un montón de pedagogos, profesores, para entender cuándo le hacíamos bien a la educación y cuándo le hacíamos mal a la educación. Fueron muy directos: “Miren, ustedes están bien, sus productos licenciados están muy bien, pero son un horror para la educación. Además de no servir para nada, encima generan bullying. Y generan desperdicios. Y generan un gasto innecesario para los padres. Porque un producto que cuesta 1 real, con el rótulo de Barbie va a costar 3”. Eso nos afectó mucho, porque ganábamos mucho dinero con aquel negocio de importación de China. Era muy fácil, ¿no? Cuando tienes la licencia, solo tú vendes aquel producto. No tienes ni siquiera que esforzarte para venderlo.

P. ¿Cuánto representaban los productos licenciados en la facturación de Mercur?

“No podemos engañar a los niños y hacer que los padres se gasten dinero porque sí”

R. Un 12% o 13% de la facturación. Pero en realidad más, porque atraían otros productos de Mercur. La rentabilidad era mucho mayor, porque eran productos que llegaban baratos de China y se les ponía un precio todavía mayor que al producto que llevaba la marca Mercur. Tardamos más de un año en decidirnos a sacarlos del mercado. Cuando terminó el año escolar de 2014, anunciamos que no trabajaríamos más con productos licenciados. Fue un terremoto. “¡Estáis locos! ¡Estáis tirando el dinero! ¿Ya no queréis ganar dinero?”. Empezamos a visitar a los clientes y a explicarles qué estábamos pensando y haciendo. En aquel momento, fue muy importante una característica de Mercur que la empresa nunca perdió. Siempre tuvimos una relación con los clientes muy fuerte. Casi una amistad. Hacemos las reuniones en la cocina. No en un restaurante de lujo. Ni siquiera necesitamos mesa. Tenemos piernas, y ponemos el pedido encima de la pierna. Eso fue importante.

P. ¿Pero aun así bajó la facturación? ¿Cuánto?

R. En un año, la facturación bajó un 15%. Así que fue fuerte. Mucha gente dentro de la empresa no lo veía con buenos ojos. Me preguntaban: “Vamos a tener otro personaje en Mercur, ¿no?”. No. No queremos tener un personaje para hacer creer a la gente que está comprando algo que no podemos darle. Comprarán una goma, y no un personaje. Imagínatelo. Llegamos a tener la licencia de Hot Wheels. Lanzamos una colección de coches. Los niños podían tener hasta 15 gomas de borrar. ¡Qué locura! Necesitan dos al año, ¿por qué tienen que comprar 15? Pero, claro, los niños se lo piden a los padres. No se puede. Nuestro papel no es engañar a los niños y hacer que los padres se gasten dinero porque sí. Nuestro papel es hacer que un producto cumpla su función. Pasamos a tener un sistema propio de creación de productos. Donde pueden entrar el usuario, el distribuidor y el vendedor. Tenemos productos para el área de la educación, vienen pedagogos, profesores y nos ayudan a crear el producto. En el área de la salud, donde también actuamos, vienen fisioterapeutas, terapeutas ocupacionales, médicos, usuarios. Todo el mundo ayuda a construir nuestros productos.

P. Deme un ejemplo.

R. Las pedagogas nos dijeron en una reunión que había que crear productos para personas con deficiencia, porque esas personas, que antes se quedaban escondidas en casa, estaban entrando en la sociedad y necesitaban productos adaptados a ellas. Y los que había eran importados y muy caros. Entonces creamos un proyecto que denominamos “Diversidad en la Calle”. Queríamos entender la diversidad. Fue un proceso de cocreación. Si los dedos de la persona no tienen movimiento, por ejemplo, se puede crear un dispositivo para que pueda sujetar un bolígrafo. Éramos una empresa de ingenieros y contables. De repente, nos convertimos en una empresa con pedagogos, antropólogos, fisioterapeutas, etc. La empresa necesitaba tener la diversidad del mundo en su interior. Y todo ese nuevo camino hizo que empezáramos a retirar productos del mercado.

P. ¿Como cuáles?

R. Desarrollamos una cinta de caucho para la industria del tabaco, por ejemplo. Porque las cintas eran de PVC y podían ser tóxicas. Las desarrollamos porque Santa Cruz del Sur es la tierra del tabaco. Y empezamos a exportarlas. Entonces, un día me acosté y me levanté pensando: “¿Realmente queremos ganar dinero con la cinta de tabaco? No tiene el menor sentido para nosotros”. No queremos estar en negocios como el tabaco, las bebidas alcohólicas, las armas, productos que maltraten a los animales ni, obviamente, empresas que se benefician del trabajo infantil. No queremos tener nada que ver con esos negocios. Así que le comunicamos a la empresa de tabaco que no haríamos más aquel producto... Aquello produjo un terremoto en la ciudad. Todavía era un negocio pequeño, pero, como mínimo, esperábamos llegar a los 50 millones de dólares al año. Tuve que explicarles a los amigos que no quería enviar a la quiebra a la industria del tabaco, solo no queríamos participar en ella.

P. ¿De qué otro producto desistieron en nombre de los principios?

R. Unos tipos nos pidieron una pieza que se vendería al Ejército argentino. Les pregunté: “¿Para qué se utilizará?”. Era para apoyar el brazo al agarrar la ametralladora, o el lanzagranadas... o no sé qué... “¡Ah! ¿Que vamos a hacer una pieza para agarrar un lanzagranadas?” Y me decían: “¡Bah! Pero, mira, así no se van a hacer daño”. Pero no es para ese tipo de bienestar que queríamos trabajar, ¿no? Imagínatelo. El bienestar del tipo que va a disparar a otro. También vendíamos muchas piezas técnicas, para máquinas agrícolas. Marcas grandes. Pero nunca fuimos muy a favor de esas plantaciones enormes, aquellas máquinas agrícolas que esparcen veneno por todas partes. Entonces, vendimos esa parte del negocio a una empresa de São Paulo. De esta forma, Mercur está encogiendo desde hace unos años.

P. ¿Cuánto?

R. En realidad, no hemos disminuido. Lo que pasa es que hemos parado de crecer. Tenemos la misma facturación que en 2012.

P. ¿Cuánto facturan?

R. Hoy, unos 35 millones de dólares al año, y tenemos 650 puestos de trabajo directos. Y ya no vamos al banco a invertir el dinero. Fue una solución importante para nuestra jornada. Nos deshicimos de lo que ya no queríamos y vamos a dedicarnos a desarrollar productos en las áreas de la salud y la educación.

P. Deme un ejemplo.

R. Tenemos una línea de muletas, bastones, andadores de aluminio. Pero queríamos reducir el aluminio, porque no creemos que sea bueno para la salud. También lo queríamos quitar porque consume mucha energía. Entonces, montamos un proyecto llamado “Colabora” para desarrollar productos nuevos, como una muleta con el mínimo de aluminio posible. Un grupo tuvo éxito e impulsamos su idea, como si fuera una pequeña startup. La estamos desarrollando para producirla en Brasil. Y, para ello, estamos montando la fábrica en Santa Cruz. Otra línea de productos es en el área de la educación. Tenemos aquel pegamento blanco, para niños. Bien tradicional. Pero queremos un pegamento que no tenga petróleo. Estamos trabajando para desarrollar un pegamento atóxico, sin petróleo. Y así con todo.

P. ¿Cómo entró la selva amazónica en este proyecto más amplio de transformación de la empresa?

R. Nuestro proyecto en la Tierra Media empezó en 2010. Hasta entonces, solo comprábamos caucho de São Paulo y, eventualmente, lo importábamos, cuando faltaba en Brasil. Mis abuelos lo compraban en la Amazonia, pero, después, la producción de caucho en la selva se desestructuró. Y se incentivó la compra del caucho del interior del estado de São Paulo, porque se creó una gran estructura, con grandes plantaciones. Se volvió natural comprar caucho de São Paulo. Entonces hablé con [el socioambientalista] André Villas-Bôas, del Instituto Socioambiental, en São Paulo. Empezamos a enviar a nuestra gente a las reservas extractivas de la Tierra Media, para entender cómo podríamos comprar caucho de los ribereños. En 2012 o 2013 empecé a ir yo mismo, porque quería entender.

“En la Amazonia encontré a gente que no quiere sacarte nada, pero que está lista para ofrecerte todo lo que tiene”

P. La Tierra Media no es un lugar común. Es muy impactante incluso para quienes conocen otras Amazonias. ¿Cómo fue para usted?

R. Para mí fue casi un éxtasis. Y la maravilla de hacer el viaje en barca... ¡Fue increíble! Dormir en hamacas, ir en canoa. Parecía como si siempre lo hubiera llevado dentro. Fue mágico, de verdad. Volví lleno de picaduras de todo tipo. Pero fue mágico. Entonces empecé a ir todos los años, para entender el proceso. Empecé a reflexionar sobre cómo me conectaba con el ser humano, la naturaleza. Allí encontré el ser humano que ya no encontraba en la ciudad. Fue un encuentro con personas. Personas que no quieren sacarte nada, pero que están listas para ofrecerte todo lo que tienen. [Los ribereños] te lo dan todo, ¿no? Te abren su casa. Llega una canoa con 15 personas, te abren su casa, te reciben, te dan su comida, que muchas veces les falta a ellos. ¿Sabes? Aquello me sorprendió en cierta forma. ¡Caramba! ¡Qué mundo tan diferente! Es algo tan diferente, que ya no conseguimos volver a vivir en la ciudad. Fue así... Solo fui comprobando que teníamos razón. Esto de aquí [la selva] es la vida, ¿no? ¿Y cómo podemos llevarla de vuelta a la ciudad?

P. ¿Este cambio tiene alguna relación con una idea de reparación? En el pasado, Mercur, como otras empresas, dejaron de repente de comprar caucho de la Amazonia porque el caucho de Malasia, y después de São Paulo, era más barato. No hubo ninguna preocupación social en aquel momento, solo las ganancias...

R. No creo que sea una cuestión de reparación solo por lo que hicimos en el pasado, sino por toda la economía regenerativa. Buscamos regenerar nuestra economía, regenerar nuestras posibilidades de obtener materias primas naturales. Nada más justo que acceder a las materias primas donde nacen. Y el caucho nativo nació en la Amazonia. Este es el camino que estamos tomando para hacer este rescate, un rescate de la economía en general, no solo de Mercur. Sí, Mercur participó en el movimiento de comprar caucho más barato de Malasia y tal, por lo que tenemos una parte de culpa en esa cuestión. Pero creo que queremos regenerar no solo por la culpa que sentimos, sino por el modelo económico. ¿Cómo vamos a buscar un modelo económico que se sustente a lo largo del tiempo? Nos damos cuenta de que ese modelo económico de buscar siempre lo más barato no se sostiene.

P. Todavía es poco el caucho que proviene de la Amazonia, ¿no?

R. Solo el 2%. El resto todavía viene del interior de São Paulo.

P. ¿Y se prevé que aumente?

R. Creo que sí, ¿sabes? Creo que sí. Estamos haciendo lo mismo en el estado de Acre.

P. ¿Por qué es tan poca la cantidad todavía?

R. Creo que los ribereños recién están volviendo al caucho. No es un trabajo fácil. Los extractores normalmente van solos al interior de la selva. Se pasan por lo menos toda la mañana cortando, y luego tienen que volver a buscar el látex. Cuando vuelven a casa, tienen que producir rápidamente una lámina o un bloque, porque si no el caucho se coagula y ya no sirve para nada. Es un trabajo duro comparado con la pesca o la recolección de nueces, por ejemplo. Pero siempre hay caucho. Y no siempre hay nueces. Llegamos a discutir sobre si teníamos que ponerles una meta a los ribereños o darles algún premio para que aumentaran la producción. Pero creo que no. Creo que no sería justo. Creo que tienen su vida. Y no quiero que cambien su vida para extraer caucho para Mercur, ¿sabes? Creo que el caucho tiene que ser uno de los productos de su vida. Ellos cazan, pescan, recolectan otras cosas, como el copayero... Tienen tantas cosas que hacer en la selva. El caucho es solo una más.

P. Si les dieran premios o les pusieran metas, estarían imponiendo la lógica del sistema capitalista a una realidad totalmente diferente y, así, violando el modo de vida ribereño...

R. ¡Exacto! Y eso es lo que no queremos.

P. En 2018, por primera vez, la SEMEX [Semana del Extractivismo de la Tierra Media] tuvo lugar en una aldea indígena, Tukaya, del pueblo Xipaya. ¿Cómo fue esa experiencia para usted?

R. Hace unos dos o tres años, Marcelo Salazar [coordinador del Instituto Socioambiental en Altamira], me preguntó: “¿Habría algún problema si los indígenas entraran? Quieren extraer caucho”. Le contesté: “Mira, Marcelo... Si la Funai [Fundación Nacional del Indígena] permite que se lo compremos, no tengo absolutamente nada en contra. ¡Qué bien que puedan entrar también! ¿No?”. Y, desde entonces, empezaron a participar. El año pasado, cuando el encuentro fue en la aldea Tukaya, ¡madre mía! Su caucho es el mejor que hemos comprado nunca. Es impresionante su dedicación, su cuidado. Creo que eso pasa porque están juntos, ¿sabes?

P. Sé que el caucho de la Amazonia les sale más caro que el de São Paulo. ¿Cuánto?

“Al pagar barato, algo puede salir mucho más caro: la vida”

R. El de la Amazonia cuesta casi el doble.

P. ¿Y por qué deciden pagar dos veces más por un caucho que pueden tener por la mitad de precio?

R. Porque tenemos que pensar más en lo que sale caro, no en lo que sale barato. En todos los sentidos. Primero: la calidad del caucho, en un cauchal nativo, es muy superior a la calidad del caucho de un cauchal cultivado. Ese es el primer punto. Segundo: en un cauchal cultivado, la producción es a gran escala. Un árbol plantado al lado de otro. No nace nada más en medio del cauchal. En la Amazonia, el cauchal es una carretera en medio de la selva. En esta carretera hay caucho, nueces, caza, pesca. Es una comunicación completamente diferente del cauchero con su vida. Es una selva.

P. ¿El cauchal cultivado es como un latifundio de soja, solo que con siringas?

R. Sí, es un cultivo a gran escala. Y no estoy muy a favor de un único cultivo en una tierra. Creo que la tierra tiene que tener más cosas. Para cultivar a gran escala tienes que matar un montón de cosas alrededor, ¿no? Y entonces la tierra ya no es algo natural. Es algo construido. El tipo que extrae caucho en los cultivos es un asalariado. En la selva, el cauchero es el dueño de la situación. Él decide cuándo va a descansar, cuando se va a echar la siesta, si puede, si tiene que levantarse a las cinco de la mañana, o a las seis o a las siete... Es su decisión. Al trabajador del cauchal cultivado lo contratan para tantas horas, para traer tantos kilos de caucho. Es diferente. Este es otro punto. Y es un punto importante. Otra cuestión es que, para cultivar caucho en el interior del estado de São Paulo, primero se tiene que destruir una selva nativa. En la Amazonia, no destruyes nada. Al contrario, mantienes la selva en pie. Y, cuanta más diversidad hay, incluso mejor, porque el ribereño tendrá más cosas para recolectar, para llevarse a casa. Esa diversidad es importante. Por eso creemos que es importante extraer el caucho en la selva amazónica.

P. Me parece que la mayoría de las personas no entienden que mantener la selva en pie tiene un valor. O mejor. Entienden el valor. Pero no entienden que tendrán que pagar por ello. O no entienden que lo que parece barato, en general implica la destrucción de la selva, que costará la vida más adelante. Y no solo la vida del ribereño o del indígena, sino la suya también. Ya no se puede pensar en barato y caro sin poner el coste ambiental en la ecuación, sin introducir en el cálculo la crisis climática... El valor hoy tiene que pensarse en otros términos.

R. Es la propia diversidad, ¿no? Cuando se cultiva algo en la selva, no hay que destruir todo lo que está a su alrededor. ¿Cómo creas una población más diversa de plantaciones allí, que te da más vida, que te trae más vida? Ese es el papel del caucho nativo, de la siringa nativa. Es estar en medio de otros.

P. Estar en medio de otros es la clave para vivir en este mundo, ¿no? Pero hábleme más sobre el coste de mantener la selva en pie, porque creo que la mayoría de sus colegas empresarios está lejos de entenderlo.

R. Me viene la cuestión de la finitud de nuestro planeta. Cuando digo que todo el mundo tiene que pagar por mantener la selva en pie, es eso mismo. La Amazonia no es solo de Brasil. La Amazonia es de todo el mundo. Todo es de todo el mundo. El campo, en el estado de Río Grande del Sur, donde se cría ganado, también es de todo el mundo. Si no se produce un acuerdo mundial sobre lo que tenemos que hacer para cuidar nuestro planeta, ¿cómo vamos a vivir aquí? Parece que estamos separados en tribus. La tribu de allí, la tribu de aquí. Y el de allí dice que aquello es suyo, el de aquí dice que aquello es suyo. Pero no. En realidad, no. Todo lo que hacemos aquí repercute allí, y lo que hacemos allí repercute aquí. ¿Cuándo vamos a concienciarnos de que tenemos que unirnos más como seres humanos que somos, para cuidar de lo que hacemos? Solo estamos poniendo más gente en el mundo, estamos procreando a una velocidad feroz. No estoy en contra de que nazca gente, no es eso. Pero vamos a tener que aprender a vivir. Cada uno solo se mira el ombligo. Mira sus posesiones, mira cómo va a hacer que crezca lo que tiene y cómo va a adquirir más. Pero no es suyo. No es suyo. Esa es la cuestión.

P. ¿Y cómo puede colaborar un empresario para rescatar el sentido de comunidad?

R. Cuando un empresario define que tiene que hacer que su negocio le sirva a la sociedad, tiene que entender a la sociedad a la que quiere servir. Y esa sociedad tiene que decirle cómo quiere que le sirva. ¿Cómo empezamos a construir una vida realmente más comunitaria? Creo que nos hemos olvidado de las comunidades. El año pasado, cuando estaba en la aldea Tukaya, me vino muy fuerte esto de la comunidad. Hablé un poco con el cacique, quería entender qué hacían en aquella maloca ahí en medio. Me dijo: “Aquí hacemos nuestras ceremonias, nuestras danzas. Y, cuando alguien se pelea, agarro a los dos que se han desentendido y me los llevo dentro. Los miro hablar. Solo salen de ahí cuando resuelven el problema que tienen”. Yo le contesté: “¡Caramba, qué lejos estamos de este verdadero cultivo de la comunidad!”. Creo que ser comunidad es lo que nos falta. La crisis climática es el resultado de lo que no entendemos. De esa individualidad muy fuerte, en que cada uno piensa solo en sí mismo y nadie quiere conversar con el otro para saber qué piensa. Nos aislamos. Pero faltan piezas en este rompecabezas.

P. ¿Qué piezas?

R. Me he dado cuenta de que las personas hacen lecturas en las que faltan piezas. Como un rompecabezas que uno quiere terminar de cualquier manera, pero falta una pieza. Como, por ejemplo, la cara de alguien. Pero le falta la oreja. ¿Y cómo lo hacemos sin la oreja? Y dicen: “No pasa nada, lo terminamos así mismo”. Parece que el raciocinio funciona así hoy en día. Me parece que muchos empresarios no se dan cuenta de que la pieza que falta tiene un coste. Por ejemplo. Compro caucho químico porque es más barato. Es más barato porque no es vivo como el caucho natural, entonces no se va a deteriorar tan rápido. Todo parece más fácil. Qué bien, ¿no? Pero no. ¿Cómo se produce? ¿Lo extraen del petróleo? ¿Cuánto cuesta el transporte? ¿Qué energía tiene que utilizarse para transformar ese petróleo en caucho? ¿Y para extraerlo de la tierra? Esos son los costes que no vemos. Y tenemos que verlos. Es la oreja que le falta a la cara. Tenemos que traer de vuelta la oreja. Entonces sabremos cuál es el coste real, tendremos el rompecabezas completo. Porque alguien paga ese coste. Y, en el caso de la selva, todos lo pagamos. Solo que la gente no se da cuenta. Solo empieza a darse cuenta cuando llegan los cambios climáticos. Pero entonces ya es difícil cambiar el curso. Y me doy cuenta de que todavía es peor, porque no está expuesto para que la gente lo vea. Un número extremamente reducido de personas lo ve, y son las que tienen el control. Somos nosotros, los empresarios, los que tenemos el control sobre esto. Pero mucha gente hace la vista gorda, dicen que lo olvidemos, que vayamos por un camino más fácil, o afirman que la tecnología encontrará la solución para todos los problemas. Creo que es muy bonito eso de la tecnología. Pero ¿es eso lo que necesitamos? Si ponemos todos los costes sociales y ambientales de una cadena entera de producción del caucho sintético, ¿realmente es más barato que el caucho natural? ¿De verdad lo es?

P. Porque solo si se elimina el coste socioambiental sale más barato, ¿no? Y, hoy, el coste socioambiental es la diferencia entre vivir en un planeta en mal estado o en un planeta hostil.

“Las ONG que conozco en la Amazonia trabajan con la dignidad de las personas”

R. Exacto.

P. ¿Qué impacto tuvo esta experiencia amazónica en otros negocios?

R. El modelo de hacer negocio cambia. Y el lugar adonde vamos a buscar la materia prima que utilizamos. Eso también cambia. Utilizamos mucho tejido de algodón para algunos productos del área de la salud, como cabestrillos, por ejemplo. Entonces nos preguntamos: “¿Dónde está el algodón ecológico en Brasil?”. Y lo descubrimos en Porto Alegre. Hay una asociación, en las callejuelas detrás del aeropuerto. Una asociación de mujeres que se llama “Justa Trama”. Tienen una relación con unos agricultores del estado de Ceará que plantan algodón agroecológico. Una empresa del estado de Minas Gerais hace el hilado, hace el tejido, y ellas compran ese tejido y hacen productos. Entonces, a través de ellas, los conocimos, y fui a parar al interior de Ceará. Estamos siempre queriendo encontrar dónde están estos movimientos de vida. Para poder traducirlos y llevarlos a la ciudad.

P. ¿Cómo es el movimiento de vida en las reservas extractivas de la Tierra Media?

R. Creo que está muy bien construido y muy bien organizado. Me gusta mucho elogiar a las instituciones, las organizaciones no gubernamentales que trabajan en la región, como el Instituto Socioambiental y el Imaflora, por ejemplo. Porque estas organizaciones trabajan con la dignidad de las personas. Conocí a un chico hace unos años. Había dejado la selva, se fue a la ciudad y acabó drogándose. Entonces se dio cuenta de que no era por ahí, que tenía que volver a la selva. Y volvió. Este es el tipo de movimiento que hacen estas organizaciones. De mostrar caminos que no sean los de la violencia y de la ilegalidad, caminos que respetan la autonomía y la dignidad de las personas. Les dan a las personas la opción de elegir, les muestran que pueden elegir por sí mismas por dónde prefieren ir. Creo que eso es muy importante. Hace algunos años, los ribereños y los indígenas no se sentaban a la mesa. Estaban apuntándose los unos a los otros con armas, con el arco y la flecha. Hoy están juntos, construyendo algo. Presenciar eso me emociona mucho.

“La verdad solo aparece cuando todo el mundo está junto”

P. ¿Cómo ve el actual contexto político brasileño, en el que el gobierno de Bolsonaro defiende que se permita la explotación de las áreas protegidas de la selva, como la de los indígenas, ribereños y quilombolas, por parte de la agroindustria y las empresas mineras?

R. Creo que este gobierno no tiene sensibilidad. Porque no conoce la realidad o no la quiere conocer.

P. ¿Cuál de las dos opciones cree que es?

R. Creo que tienen los medios para conocerla. Por lo tanto, si no la conocen es porque no quieren, ¿no? El Gobierno está tomando algunas decisiones sin conocer la realidad, sin conocer el impacto de las decisiones que toma. En la empresa, cuando queremos desarrollar un producto, nos juntamos todos los que están implicados con aquel producto. ¿Por qué? Porque todos traen su problema. El comerciante trae su problema, el usuario trae su problema, la industria trae su problema, el proveedor trae su problema. Para poder llegar a algo que le sirva mínimamente a todo el mundo. No será 100% para nadie. Si es 100% para alguien, ¡es que está mal! Todo el mundo tiene que ceder en algo. Miro a este gobierno y pienso: “Jo, estos tipos por lo menos tienen que entrar en la selva, tienen que conocerla, tienen que ver la realidad”. Quizá tengan que estudiar un poco más, quizá tengan que vivir un poco más, ¿no?

P. ¿Y por qué es así?

R. Parece que están uno contra el otro, parece que al otro lo ven como una barrera. Mientras el Gobierno no vea que está gobernando para todo un pueblo, no importa si le ha votado o no, será difícil. Si quiere ser el gobierno de un país, tiene que fijarse en todo. No puede decir: “Ah, voy a hacerlo como me dé la gana”. No. Si no, no es un Gobierno. Tanto da de qué lado esté, será una dictadura. Porque impondrá su verdad. Y la verdad de nadie es una verdad absoluta. La verdad solo aparece cuando todo el mundo está junto. Cuando los libros se abren. Entonces aparece la verdad. En cierto modo, todo el mundo en Brasil estaba conquistando el derecho de poner su palabra en la historia, ¿no? Me parece que este gobierno le está quitando a algunas personas la oportunidad de escribir su parte en la historia.

“La verdad solo aparece cuando todo el mundo está junto”

P. ¿Cómo analiza a sus pares, eso que se llama “mercado”? Una parte importante del empresariado fue protagonista del impeachment de Dilma Rousseff y después apoyó a Jair Bolsonaro...

R. Creo que fue una ilusión, y creímos en esa ilusión. Esa ilusión nos muestra caminos que nos hacen creer que no hay otra opción. El camino del avance económico y financiero, me parece, muestra que la solución sería seguir creciendo. El modelo económico es de crecimiento infinito. Promete un crecimiento infinito. Y eso no es verdad. El crecimiento infinito no existe. Todo para de crecer en algún momento. El planeta es finito. Entonces, ¿cómo esperamos mantener un crecimiento infinito en un planeta finito? ¿Qué tecnología podrá hacerlo posible? Puede que yo sea muy burro y no entienda de tecnología, pero no creo que funcione. Creo que la tecnología ayuda mucho, pero no lo resuelve todo. Tenemos que entender que somos una comunidad. Y no solo una comunidad humana. Se trata de una comunidad humana que convive con otras comunidades. Nos creemos los reyes del mambo. Podemos hacerlo todo y dominarlo todo. Pero la realidad nos está mostrando que no tenemos tanto poder. ¿Sabes qué opino? Cuando te he dicho antes que Mercur era una empresa de ingenieros y contables, pues es eso. Antes solo teníamos la visión del ingeniero y del contable. Empezamos a traer otros puntos de vista y pasamos a ver más. Pero... ¿Una fábrica de caucho con antropólogos? ¿Adónde vais? Ya, pero es que la vida no es solo la fábrica de caucho. Hay otras cosas a su alrededor, ¿no? Al igual que la selva no es un solo árbol. Hay varios árboles a su alrededor. Y esos otros árboles lo sustentan para que pueda sobrevivir el tiempo que tiene que sobrevivir, y él también ayuda a que los otros sobrevivan. Vivimos en la diversidad, no en el individualismo.

P. ¿Es usted un empresario que no quiere crecer?

R. No es que no quiera crecer, pero no es mi objetivo principal. No es lo que busco. No es para eso que trabajo. Si crezco es porque alguien cree que lo que hago es bueno. Y desde que mi crecimiento no moleste a otras cosas. Pero, si no puedo crecer, no pasa nada. Nuestra responsabilidad, hoy, es mucho mayor. Si la responsabilidad es crecer, es fácil. Derribando a los otros, vas creciendo. Ahora, la responsabilidad de hacer las cosas de una forma que se sostenga económicamente, ambientalmente, socialmente y humanamente, es mucho más difícil. Es eso lo que queremos que funcione. No crecer. Mi búsqueda actual es vivir conforme. Y es muy difícil vivir conforme con todo lo que crees.

Traducción de Meritxell Almarza