Empleados a la fuga de la empresa familiar

Trabajar en una empresa familiar marca. Y lo hace de forma contradictoria. Para bien y para mal. Por un lado, las plantillas de este tipo de compañías, que generan el 67% del empleo privado en España (6,6 millones de puestos de trabajo), se muestran mucho más comprometidas que las del resto de sociedades: un 5% más. Y, por otro, la tasa de abandono del personal supera por mucho a la de las organizaciones no familiares: está un 8% por encima, según se desprende del informe La empresa familiar ante el nuevo entorno laboral: desafíos, obstáculos y fórmulas para impulsar el talento, elaborado por EY e IE University y cuyas conclusiones se adelantan en este artículo. Una cuarta parte de los empleados de las sociedades en manos de sagas tienen la intención de dejarlas (por el 17% del resto de compañías), de hecho, el 64% de ellos ya están en búsqueda activa de empleo (frente al 46%).

El descontento con el sueldo, la falta de oportunidades para ascender y también de flexibilidad son las razones que provocan la marcha de los empleados en cualquier tipo de organización, pero con mayor incidencia en las de carácter familiar, “que ofrecen salarios menos competitivos”, aprecia el estudio. De hecho, cuando un trabajador pasa de cobrar una retribución del percentil 10 (entre 20.000 y 40.000 euros anuales) a otra en el percentil 90 (de 60.000 a 80.000 euros) sus intenciones de abandonar la compañía se reducen una cuarta parte frente a solo el 11% de las compañías en general.

“A las empresas familiares nos cuesta más reclutar personal porque en salarios todavía no somos todo lo competitivas que deberíamos. En Persán hasta hace poco comparábamos nuestros salarios con los de Sevilla y ahora eso no sirve porque tenemos que atraer talento de cualquier multinacional y cuesta hacerlo llegar desde Madrid o Barcelona”, admite Mónica Osborne, directora de recursos humanos de la empresa hispalense de fabricación de detergentes y productos de limpieza que hasta 2018 era interproveedora de Mercadona y facturaba 300 millones de euros y hoy cuenta con tres fábricas en España, Francia y Polonia, mueve un volumen de ventas de 800 millones y emplea a 2.000 personas. El año pasado contrató a más de 250 trabajadores y este continúa reclutando, mantiene la ejecutiva.

Otras firmas propiedad de clanes niegan que sus salarios estén por debajo del mercado, como en Hijos de Rivera (Estrella Galicia) o Galletas Gullón. En general sí reconocen que la carrera en ellas suele ser más horizontal (las estructuras son más pequeñas y más planas, con lo que a menudo no hay oportunidades para todos los trabajadores). A menos que estén en su punto álgido de crecimiento, indica Paco Hevia, director corporativo de la galletera palentina, que en 2023 contrató a 323 personas para cerrar el año con más de 2.000 puestos de trabajo directos y con la intención de fichar a un centenar más en este ejercicio.

Hevia entona el mea culpa de las sociedades familiares en lo que a flexibilidad laboral se refiere: “Suelen entender el trabajo de forma más clásica, exigiendo presencialidad y pierden competitividad por ello, ya que sobre todo la gente joven actualmente quiere teletrabajar”, asegura. Solo el 53% de los empleados de las empresas familiares tienen la opción del trabajo remoto (en comparación con el 83% de las no familiares) y únicamente lo hacen un día a la semana de media frente a los tres días del resto. Sin embargo, el teletrabajo no representa un argumento tan diferencial para la retención del personal en estas organizaciones como en las no son familiares, donde es vital y reduce un 15% la intención de dimitir del puesto, según el estudio.

Lo mismo ocurre con los horarios flexibles (de los que se benefician el 56% de las plantillas en vez del 80% de las organizaciones que no están en poder de estirpes) o, en general, el clima laboral menos propenso a la conciliación. Pasar de un clima laboral poco favorable a uno muy favorable al equilibrio entre la vida personal y profesional reduce la intención de abandono un 23% en las compañías familiares y el 34% en las que no lo son. Pero esto no quiere decir que las sociedades regidas por sagas puedan ignorar las demandas de los trabajadores, claramente enfocadas a la flexibilidad, aconseja el informe. Muchas no lo hacen. Como Estrella de Galicia con un 40% de teletrabajo. “Para que las empresas familiares ganen competitividad tienen que ofrecer más teletrabajo. También necesitan crecer en tamaño y generar así oportunidades para todos los empleados”, aprecia David Ruiz-Roso, socio de EY.

Su homólogo en la consultora Jaime Sol cree que, en un momento en el que el trabajador ha ganado ocho puntos en su poder de negociación frente a la empresa desde 2019, las sociedades familiares deben poner en valor sus ventajas, que no son precisamente pocas. La estabilidad laboral es la principal, que destacan el 27% de los encuestados para el estudio frente al 21% de las firmas no familiares. Si bien las oportunidades de desarrollo limitadas citadas son la cara negativa de esta estabilidad; de que la gente se quede en su puesto de trabajo y, con ello, se produzcan menos vacantes en estas organizaciones, señala Rocío Bonet, profesora de IE University.

Propósito

“Los puntos fuertes de las empresas familiares son la estabilidad y la calidad en el empleo. En Estrella de Galicia más del 90% de los contratos son indefinidos, es un índice muy elevado teniendo en cuenta la estacionalidad de la producción en las fábricas”, sostiene José Yera, responsable de Seguridad y Salud Laboral de Corporación Hijos de Rivera, que cuenta con una plantilla de 1.300 personas y continúa contratando. Y, por supuesto, el propósito, destaca, “que va más allá de ganar dinero y retribuir al accionista: nosotros queremos tener impacto en la economía local donde desarrollamos nuestra actividad”, remacha Hevia. “Es la fortaleza que tenemos que aprovechar las firmas familiares para captar y retener el talento”, prosigue Yera. El propósito genera mayor vinculación emocional del empleado con la compañía, donde además suele participar de forma más activa en la toma de decisiones que en las organizaciones no familiares, destaca Mónica Osborne.

“La naturaleza de la empresa familiar es paradójica, ya que es capaz de generar mayor compromiso y estabilidad laboral, pero al mismo tiempo tiene dificultades para atender las demandas de los trabajadores en cuanto a salario y flexibilidad”, resume Cristina Cruz, directora del Centro para Familias Empresarias de IE University. Esta institución y la consultora EY proponen un decálogo de recomendaciones para las sociedades en manos de estirpes: además de mejorar los salarios y fomentar la flexibilidad, transmitir claramente la fuerza del propósito, diseñar mecanismos de equidad laboral, promover la movilidad interna para generar oportunidades de carrera, así como la marca empleadora, el reaprendizaje y el bienestar, entre otros.

Sigue toda la información de Economía y Negocios en Facebook y X, o en nuestra newsletter semanal