Otra forma de entender la empresa: o salimos todos juntos, o no sale nadie

La crisis de 2008 dio paso a una sociedad mucho más polarizada entre las rentas muy altas y las muy bajas. La clase media se deshizo en España como un azucarillo, y, en medio de una mortalidad empresarial sin precedentes, y de un desempleo que llegó al 26% en 2013, emergió una nueva clase de trabajadores pobres, con ingresos incluso por debajo del salario mínimo. “No se puede salir de la misma manera de esta crisis. La creación de entornos de confianza y la sostenibilidad en lo social, económico y medioambiental tienen que ser una prioridad”, asegura el promotor de proyectos empresariales como Irizar o Ner Group, Koldo Saratxaga.

Conocido por aplicar un estilo de relaciones que da a los empleados la confianza y la responsabilidad de organizarse en equipos autogestionados, sin jerarquías ni imposiciones, explica que “hay que aprovechar esta situación para cambiar hábitos personales de salud y de consumo”, pero también los laborales, “de manera que seamos más eficientes y logremos el bienestar económico con una mayor equidad y una relación más inteligente entre las partes del entramado económico”.

Saratxaga ha sido el impulsor del manifiesto NERFuture, al que se han adherido más de 140 organizaciones y profesionales de 11 países. Presentado el miércoles 22 de abril en las redes sociales en siete idiomas, propone la búsqueda de soluciones colectivas en base a la autogestión de las organizaciones, de volver la mirada a las personas y a una cultura de la libertad en los talleres, oficinas y plantas de producción.

El fundador de la auditora K2K Emocionando entiende que la actual coyuntura puede ser una oportunidad para repensar la globalización desde lo local, recuperar parte de la producción deslocalizada en sectores estratégicos y tomar conciencia de que “esta sociedad” no puede permitirse, otra vez, dejar atrás a los ciudadanos. “Tenemos que salir todos juntos, es el momento de unir energías y caminar unidos, instituciones, empresas y personas”, insiste.

“Las organizaciones que gestionan de otra manera, proporcionando entornos seguros y logrando el compromiso de las personas con el cliente y con los objetivos de la organización, están mejor preparadas para las crisis y tienen que ser como faros en esta coyuntura”, explica la profesora de la Escuela Superior de Ingeniería Industrial de la Universidad Politécnica de Madrid, Ana Moreno. La autora del libro La revolución silenciosa del profesional del siglo XXI. El crecimiento personal como palanca para el cambio en la organización cita a Bob Chapman, consejero delegado y fundador del grupo Barry-Wehmiller, un holding de 115 empresas, para defender que “hay que tratar a los empleados como si fueran de la familia”.

Humanismo y revolución

Sin embargo, defender un salto real hacia el humanismo y la autogestión en el ámbito empresarial sigue sonando a revolucionario en pleno siglo XXI, pese a que ha demostrado su viabilidad en empresas de todo tipo de sectores en medio mundo. Buurtzorg, en Países Bajos, es un ejemplo de cómo 10.000 profesionales de la enfermería se autoorganizan en pequeños equipos, con éxito y plena satisfacción de los enfermos, personas mayores y dependientes a los que cuidan. En Estados Unidos, Morning Star, del sector primario, o la firma Patagonia, fabricante de ropa outdoor, también figuran en el libro de Frederic Laloux, Reinventar las organizaciones, en el que ha descubierto firmas exitosas que, cada una a su estilo, dan el protagonismo al trabajador, funcionan en equipos autogestionados, no conciben los despidos y hacen partícipes a los empleados de los beneficios.

Sin embargo, la fotografía general dista mucho de estos ejemplos. Según la encuesta Gallup 2018 sobre el clima de la fuerza de trabajo en el mundo, apenas un 15% de los trabajadores por cuenta ajena se siente comprometido con su empresa. En el caso de España es mucho peor. Apenas el 6% de quienes trabajan por cuenta ajena lo están; está en el puesto 134º de los 140 analizados. Y eso que Gallup precisa que las empresas con los empleados implicados, no solo los directivos a través de incentivos salariales, ven incrementadas sus ventas hasta un 19% y sus beneficios hasta en un 29%.

Saratxaga comenzó a implantar su estilo en la cooperativa de autobuses Irizar S. Coop, un caso de éxito que se sigue estudiando en Harvard Business School. Después impulsó Ner Group, un conglomerado de empresas y asociaciones de diferentes formas jurídicas en las que ha seguido aplicando su estilo. Al trabajo en Ner y sus numerosos proyectos ha sumado la creación de la red Komuner, formada por empresas y directivos de todo el mundo a los que instruye para iniciar el cambio. Una red que se ha creado desde Bilbao, Barcelona y Madrid con seminarios de varios días y cuyos miembros ya funcionan como semillas del cambio en sus organizaciones en México e Israel, pasando por Portugal, Chile, Uruguay, Argentina, Inglaterra o Bélgica. Para Saratxaga, los jóvenes, los que en la crisis financiera sufrieron una tasa de paro del 55%, tienen que dar el salto y convertirse en actores del cambio. “Tienen que aprovechar esta oportunidad y ser los autores del futuro que deseen”.

El rediseño de las organizaciones hacia la toma de decisiones en red también funciona en industrias culturales. La catedral de Burgos firmó la pasada semana el manifiesto NerFuture. Sus 23 empleados se encuentran cambiando la organización interna hacia otra en red. Su gerente, Idoia Larrea, explica que “estamos haciendo un viaje muy interesante en busca de nuevas vinculaciones entre nosotros mismos y además reinventando nuestra actividad”. El monumento, declarado patrimonio de la humanidad, ha pasado de recibir 400.000 visitantes a cero en abril. “El año que viene celebramos el octavo centenario y tenemos que repensar todos juntos qué es lo más sostenible. Esta crisis va a catalizar la evolución que estamos haciendo como organización”, asegura.

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