Dream Fruits, se acabó el sueño

Dream Fruits, fundamentalmente en los sectores de zumos, vinos y mostos, ha sido una de las empresas con un mayor crecimiento en los últimos años. La estrategia del grupo supuso elevadas inversiones y la apertura de nuevos mercados, especialmente en el exterior. El resultado ha sido unas mayores ventas, hasta 100 millones de euros, pero con un endeudamiento de 121 millones.

Hoy el grupo negocia con las entidades financieras para evitar la suspensión de pagos, lo que ha llevado a la empresa a reducir su actividad a mínimos.

Dream Fruits es una empresa ubicada en Toledo constituida hace poco más de tres décadas por Carmelo Baillo. En los inicios de su actividad, el grupo diseñó su estrategia en una doble dirección: la venta a granel de vinos y mostos y su apuesta por los mercados asiáticos, donde colocaba la mayor parte de sus ventas.

La empresa pasó de la venta de graneles al envasado de vino, zumo y mostos, con una fuerte penetración en Asia y en el resto de la UE

Bajo las marcas Gabry y Gabry Milk dispuso de un importante mercado en países como Japón, Singapur, Corea o Taiwan, y fundamentalmente en Malaisia. En el mercado interior, el grupo era uno de los principales productores de mostos concentrados y llegó a ser el primer proveedor de vinos a granel para la firma Martini. Del total de su facturación, el 80% correspondía al exterior, casi un 50% en la UE y un 35% en Asia.

Esta estrategia no le iba mal al grupo. Pero quiso dar un salto para operar tanto en el mercado interior como en el exterior con la misma oferta que el resto de la empresa: una mayor diversificación en la oferta y el paso de la venta de graneles a los productos envasados.

El primer paso en ese proceso se produjo con la venta de su planta para la fabricación de zumos en la localidad cordobesa de Palma del Río, adquirida por unos 12 millones de euros por Pascual. Tras esta operación, la empresa optó por concentrar toda su actividad en la localidad toledana de Quero.

La estrategia de diversificación y ventas en envasado del grupo pasó, en primer lugar, por unas elevadas inversiones para la mejora y construcción de instalaciones. A los ingresos por la venta de la planta a Pascual se sumaron otros 39 millones de euros concedidos por Banco Popular, Caja Rural de Toledo, Caja Sur, El Monte y Caja de Castilla-La Mancha.

Para ganar nuevos mercados, el grupo apostó el pasado año por crecer en Francia con la adquisición de una oficina comercial, Frische France.

En política de diversificación, la empresa, aunque mantuvo el mercado de graneles, hizo una clara apuesta por el envasado para la venta de vinos de mesa y sangría bajo la marca Torbiscal. Entró en el segmento del gazpacho a temperatura ambiente y refrigerada, zumos, néctares o postres de frutas, y a corto plazo preveía entrar igualmente en el mercado de sopas y caldos.

Todo ello se tradujo en 2006 en un fuerte incremento de ventas superior al 40%, hasta casi una facturación de 100 millones de euros, con un volumen superior a los 150 millones de litros.

En medios del sector, aparte de la posibilidad de una mala gestión, una de las principales causas del deterioro financiero del grupo se achaca a su apuesta por crecer tanto en el mercado interior como en el exterior con marcas de la distribución o marcas blancas y, sobre todo, en el mercado francés, con marcas del primer precio, sin poder compensar esa estrategia con marcas líder a precio elevado.