"Los Gobiernos tienen que privatizar las compañías aéreas"

A punto de cumplir 54 años, Jürgen Weber, lleva casi 30 trabajando en Lufthansa, de modo que se conoce muy bien los puntos fuertes de la compañía. "La plantilla", dice, "es lo mejor". No en vano los trabajadores han aceptado la supresión de 8.000 empleos y la congelación salarial en un plan de viabilidad con el que ha conseguido que Lufthansa gane dinero, reparta dividendo y sea elegida Compañía aérea del año en 1994. "Pero además", dice, "Lufthansa tiene una de las flotas más nuevas, modernas y ecológicas del mundo".Pregunta. ¿Cómo ha logrado todo eso?

Respuesta. No ha sido sencillo. Fue gracias al diálogo y a la negociación continua con los trabajadores como se pudo poner en marcha el plan. Por ley, en Alemania los sindicatos participan en los consejos de las empresas, y eso hace que, desde el principio del proceso, los empleados se sientan más responsables. A veces esa presencia sindical es problemática y fastidiosa, pero también ayuda a que se involucren más.

P. Entonces, ¿por qué no aprovecharon la reestructuración para dar entrada en el capital a los trabajadores?

R. La prioridad para los empleados era salvar su puesto de trabajo. Pero ahora queremos activar esa participación. Mi sueño particular es que en un día, y no muy lejano, el 20% de Lufthansa esté en manos de sus empleados. Eso hace un tiempo era impensable porque los sindicatos no querían, y es lógico, porque perdían fuerza entre los trabajadores, pero ahora es más posible. De momento hemos puesto en marcha un plan para un pago extra a la plantilla de 30 millones de marcos (2.550 millones de pesetas) en el que se puede optar por tres alternativas: cobrar en metálico; tres acciones gratis; o siete acciones a mitad de precio.

P. Ahora que Lufthansa tiene beneficios y reparte dividendo, ¿en qué está embarcado?

R. Bueno, no nos va bien, nos va mejor, y todavía hay mucho camino que recorrer. Hay que consolidar lo que hemos iniciado, seguir reduciendo costes, aumentar la productividad y, algo muy difícil, seguir convenciendo a los trabajadores de que hay que ahorrar, apretarse el cinturón. También hay que internacionalizar los costes. Cerca del 80% de los gastos se pagan en marcos y sólo el 50% de los ingresos son en esa moneda, de manera que nos afectan mucho las fluctuaciones monetarias.

P. Hace dos años decía que no desaparecería ningún carrier europeo. ¿Lo sigue creyendo?

R. Hoy lo creo, incluso, más firmemente porque me he dado cuenta de que los Gobiernos no sueltan sus compañías aéreas. Ahí tenemos los ejemplos de Sabena, Air France, Iberia...

P. ¿Y eso es bueno o malo?

R. Es malo. Para nosotros es muy negativo porque así se sigue distorsionando la competencia. El Gobierno alemán a nosotros no nos da subvenciones, mientras otras compañias reciben ayudas estatales que no se emplean, además, en el fin para el que se habían otorgado, que es reestructurar la compañía, sino para reducir precios.

P. Entonces el problema no es la subvención, sino el destino que se le dé.

R. Exacto. Aunque tampoco es admisible que constantemente se estén recibiendo ayudas públicas.

P. ¿Por qué Lufthansa no alegó en Bruselas contra la ampliación de capital de 130.000 millones de pesetas pedida por Iberia?

R. Porque eso no sirve para nada. Es más eficaz hablar sobre las subvenciones y su mal empleo en círculos políticos, industriales... y que cale en la opinión publica que no son buenas.

P. ¿Cómo resolvería este problema? Una compañía estatal quiere privatizarse, pero nadie la compra porque tiene problemas financieros. Los mismos que indican que se privatice niegan permiso para inyectar capital. ¿Qué salida tiene?

R. ¡La misma que nosotros! Tirar del carro con sus propias fuerzas. Y eso es lo que tienen que entender las otras compañías aéreas. No tienen que esperar ayudas, tienen que tomar medidas, actuar.

P. ¿Qué aconsejaría a los gestores de esas otras compañías?

R. Nada. No quiero ser arrogante... ni desvelar mis claves.

P. ¿Y a los Gobiernos?

R. Que las privaticen lo antes posible, porque es un paso muy importante que hay que dar para la liberalización.

P. ¿Cree que la Comisión Europea tiene una sólida y objetiva política sobre transporte aéreo, o es una política cambiante?

R. Ha hecho cosas que están muy bien, como iniciar la liberalización, que es algo muy positivo. Va en buena dirección, pero todavía tiene que eliminar muchas trabas, como los monopolios de los aeropuertos o el control aéreo.

P. ¿Piensa que todos los países de la UE pueden seguir esa dirección?

R. Bueno, fue acordada por todos ellos, lo que pasa es que algunos todavía no se han dado cuenta de que llega la competencia. Todavía no han despertado.

P. ¿Por ejemplo?

R. Los países mediterráneos. Sus compañías sólo tienen dos alternativas: seguir recibiendo subvenciones o reestructurarse, aunque ello suponga reducir su tamaño.

P. Y como la Comisión no permite la primera, es obvio que sólo piensa en la segunda.

R. Por lo menos es la única legal.

P. Tradicionalmente se ha pensado en Lufthansa como el novio ideal de Iberia, pero las relaciones siempre han fallado, ¿cuál es el problema?

R. Todavía me siento frustrado de que no haya ido adelante el proyecto de Viva. Pero evolucionó por motivos de conveniencias sindicales o de poder dentro de la empresa y no por motivos empresariales, y eso muchas veces condena un proyecto al fracaso. No se cumplió lo acordado

P. ¿Quién no cumplió?

R. Ambos. Porque Iberia no cumplió y Lufthansa no se mostró firme, no protestó.

P. ¿Cómo son ahora las relaciones entre las dos compañías?

R. Amigables. Pero hay muy pocos puntos prácticos en los que podamos colaborar.

P. ¿Piensa que Iberia tiene, pues, que buscar otro novio?

R. No se lo podemos sugerir porque no sabemos qué otro novio le queda. Lo que hay que ver es si lo necesita de verdad. Porque sólo hace falta si se quiere estar en un mercado internacional global. Pero sé puede ser muy eficaz y rentable si te concentras en un segmento de mercado.

P. Después de la alianza con SAS, ¿cuál será la siguiente?

R. No, ya hemos cerrado este capítulo y ahora vamos a consolidar lo que hemos hecho. Del potencial total de todas nuestras afianzas sólo hemos explotado el 10%, así que nos queda mucho.