Profesionalización y sucesión: los dos grandes retos de la empresa familiar

La profesionalización de las empresas familiares y la sucesión de las mismas tras un cambio generacional son los dos grandes retos a los que se enfrentan estos negocios en Valencia, según el último estudio del Instituto Valenciano para el Estudio de la Empresa Familiar (IVEFA). En la comunidad, estas compañías representan el 91% del tejido empresarial y el 85% de empleo. Pero más de la mitad de ellos desaparece en la segunda generación y tiene una esperanza de vida media de 17 años.

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En la Comunidad Valenciana existen 132.000 sociedades mercantiles que son empresas familiares. Según el Observatorio sobre Gobierno, Estrategia y Competitividad de las Empresas (GECE), la contribución de las grandes y medianas empresas familiares valencianas al Valor Añadido y al empleo es de 14 puntos porcentuales mayor que la del conjunto de las familiares españolas -64% frente al 50%-. “Se ha podido comprobar cómo las empresas familiares de gran tamaño son más competitivas que las no familiares del mismo tamaño. Por lo tanto, el crecimiento debería ser una prioridad para las empresas familiares pequeñas y medianas de la Comunidad Valenciana”, explica Alejandro Escribá-Esteve, director de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universitat de València.

Para que una compañía pueda denominarse empresa familiar tiene que cumplir al menos tres condiciones obligatorias: que la familia sea la propietaria del negocio, que sea la misma quien desempeñe labores directivas y ejecutivas dentro de la empresa y que exista una vocación de continuidad en el tiempo. Para Escribá, es importante buscar “el equilibrio de la riqueza emocional de la familia y la riqueza patrimonial”, pero hay que “enfatizar en la formación de los miembros de las familias empresarias” en los distintos cometidos que puedan ocupar. En muchas ocasiones, el entorno familiar no dispone de profesionales cualificados para desarrollar funciones ejecutivas. Ahí es donde entra en juego la posibilidad de incorporar profesionales externos para paliar las deficiencias en la capacidad del entorno familiar de cubrir todos los perfiles. Para Francisco Vallejo, presidente de IVEFA, el éxito de una empresa familiar pasa por cómo se lleve a cabo su profesionalización, sin olvidar los procesos de digitalización e internacionalización.

El otro gran reto al que se enfrentan las empresas familiares es la sucesión del negocio generación tras generación. “Hay que romper con el tópico de que el padre crea la empresa, el hijo la mantiene y el nieto la hunde”, declara Vallejo. El profesor de la Universidad Americana de Sharjah, Rodrigo Basco, ha dedicado gran parte de su carrera a analizar la concepción del gobierno de la empresa familiar. Basco resalta que “la sucesión es el principal problema para el desarrollo de estos negocios en la economía”. Según IVEFA, solo el 12,5% de las empresas españolas ha conseguido llegar a tercera generación (frente a un 44,2% que se hallan en segunda generación) o a un 45,7% que aún está en primera generación. Las empresas que están en la cuarta generación apenas alcanzan un 2,6%.

Uno de los motivos fundamentales del fracaso en el cambio generacional es la carencia de un plan de sucesión adecuado. En la mayoría de empresas familiares el fundador no se retira fácilmente y, muchas veces, nunca lo hace completamente. En ocasiones se debe emprender la búsqueda de una dirección operativa profesional, con independencia de que sea un familiar o no quien la desarrolla. Escribà razona que "el empresario tiene que conseguir que la siguiente generación quiera estar en el negocio y se implique y además que tenga capacidad de gestión". Carlos Moldes, presidente de Grupo Moldtrans, una empresa familiar de transporte y logística que lleva funcionando desde 1979, declara que para conseguir el éxito de un negocio familiar hay que centrarse en el talento a la hora de llevar a cabo la sucesión. “Las participaciones se transmiten pero la dirección hay que ganársela”, afirma.