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Las empresas familiares ponen rumbo al futuro

Los gestores de estas compañías apuestan por la transformación digital, la diversificación financiera y la internacionalización para lograr un crecimiento sostenido

Las empresas familiares ponen rumbo al futuro

Los grupos familiares son muy importantes para la economía española. Estas compañías representan cerca del 80% del tejido empresarial del país y son clave para la generación de empleo y el consumo. Los responsables de cinco compañías de estas características explicaron cómo se enfrentan a los desafíos que tienen por delante esta semana en un encuentro patrocinado por PwC en colaboración con EL PAÍS.

“Los problemas a los que se enfrentan las compañías familiares en España son muy parecidos a los que tienen grupos similares en otros países ya que este tipo de corporaciones se parecen mucho más entre sí que otras categorías empresariales”, señaló María Sanchiz, socia responsable del área de empresa familiar de PwC. Entre los retos más inmediatos, esta experta destacó aspectos como el crecimiento sostenible, la transformación digital o la internacionalización. Precisamente, la multinacional de servicios profesionales acaba de publicar una nueva edición de su informe sobre empresas familiares —basado en 2.800 entrevistas a directivos en 50 países— y entre sus conclusiones más destacadas está que los planes sucesorios siguen sin ser una prioridad; solo el 43% de los participantes en el informe afirma tener un plan para facilitar la transición entre generaciones.

El estudio también recuerda que, a lo largo de las sucesivas oleadas del mismo, muchas empresas familiares han afirmado que su meta es crecer de forma agresiva en los siguientes años. “Pero nuestra experiencia constata que solo un reducido número de ellas consigue alcanzar sus ambiciosos objetivos”. En función del sector y de las características de la propia compañía, los planes de crecimiento varían. “Las empresas familiares tenemos el deseo de trascendencia y ese objetivo viene dado por el tamaño”, reconoció Tomás Pascual, presidente de Calidad Pascual. La receta de este directivo para prosperar consiste en apostar por la calidad en los productos y por la innovación. “Estamos obligados a conectar con los consumidores, saber sus necesidades, adelantándonos y ofreciéndoles soluciones”. En un sector como en el que opera Pascual también es clave la comunicación para construir la marca y la eficiencia “para sobrevivir en un entorno cada vez más competitivo”.

Motivación extra

En el caso de Clínica Baviera, el crecimiento se ve también como una fuente natural de motivación. “Es lo que nos ayuda a mantener ilusionado al equipo”, reconoció el consejero delegado de la compañía, Eduardo Baviera. En la evolución de este grupo, centrado en el negocio oftalmológico, la internacionalización ha jugado un papel destacado. “Es una vía muy buena de diversificación y una fuente constante de aprendizaje. Pero en la salida al exterior hay que ser cautos. Es un proceso complejo que debe planificarse a largo plazo”, recordó Baviera.

Una manera distinta de hacer negocios

Las empresas familiares están orgullosas de su forma de hacer las cosas. Los gestores, aunque deben de lidiar con el día a día, tienen su vista puesta en la siguiente generación.“Lo que nos diferencia del resto de empresas es la gestión de las emociones. Una empresa con dueño tiene un alto sentimiento de propiedad. El liderazgo emocional para enganchar a las personas con el proyecto es clave”, enfatizó Tomás Pascual.

Eduardo Baviera destacó la cultura corporativa tan arraigada que tienen las compañías familiares y su orientación al cliente. “No somos tan cortoplacistas como pueden ser otro tipo de empresas”.

En el caso de Grupo Barceló, la propiedad está ya en manos de la tercera generación. Al contrario de lo que ocurrió con los fundadores, cuya diferencia de edad era muy pequeña, ahora conviven familiares que están en ciclos vitales distintos. “Por eso en este tipo de compañías es tan importante la gestión de los tiempos. Hay que combinar las necesidades de la empresa con el calendario de sus propietarios”, reconoció Simón Pedro Barceló.

José María Ruiz, de Grupo José María, subrayó los valores humanos que perviven en las empresas familiares. “Hay una forma de ver la vida y los negocios que se trata de transmitir de padres a hijos. Estamos hablando de aspectos tan importantes como el sentido común o la responsabilidad. Por eso hay una carga emocional tan grande”.

Las empresas donde la familia conserva la propiedad saben “navegar mejor las épocas de crisis”, según Antonio García, presidente de Teldat, gracias a “la mayor capacidad de sacrificio” de sus directivos. Por último, María Sanchiz, de PwC, destacó de las empresas familiares su capacidad para tomar decisiones de una forma instantánea, “mientras que en otro tipo de compañías las propuestas se pierden entre una multitud de comités”.

Una compañía con una dilatada experiencia en el exterior es el Grupo Barceló. A los mandos de la misma ya está la tercera generación familiar y, aunque por su puesto no renuncian a seguir expandiéndose, optan por la prudencia. “Apostamos por un crecimiento razonable, buscando un equilibrio entre la búsqueda de oportunidades y un balance equilibrado. No estamos dispuestos a sumir un riesgo excesivo que nos lleve al colapso”, según Simón Pedro Barceló, presidente de la empresa. Esta filosofía se traduce en una evolución hacia un modelo de negocio en el que se priman los contratos de gestión y los alquileres. “En cuanto a la internacionalización, ahora intentamos convertirnos en empresas locales allí donde vamos, lo que implica contratar gestores en cada mercado”, comentó Barceló.

El sector turístico vive un momento dulce en España y con él industrias próximas como la gastronomía. “Yo soy optimista y destacaría que las empresas familiares estamos de moda. Nuestra obligación es crecer, ser valientes. Pero para hacerlo hay que solventar dos grandes retos. El primero es establecer un buen proceso para garantizar la sucesión. Y el segundo, ser capaces de responder a las demandas de los clientes, que evolucionan a gran velocidad”, destacó José María Ruiz, fundador y presidente de Grupo José María.

Las empresas familiares se suelen caracterizar por una expansión tranquila, pero hay sectores en los que los plazos se acortan. “Queremos crecer y para lograrlo tenemos que vender más, con márgenes mayores. El crecimiento ordenado no es el modelo del sector en el que nos movemos. El paradigma para nosotros es Silicon Valley. España es un referente para determinados negocios como el turismo, pero no tiene gran credibilidad en el ámbito tecnológico. Para tener ese plus tuvimos que adquirir una empresa alemana”, explicó Antonio García, presidente de Teldat.

La encuesta de PwC recoge que un 64% de las compañías encuestadas señalan que el desafío más importante en los próximos cinco años será la necesidad constante de innovación. Sin embargo, solo una cuarta parte piensa que pueden ser vulnerables ante la disrupción digital que se avecina. Tomás Pascual cree que la apuesta por la innovación no debe hacerse a medias, sino poniendo todos los recursos necesarios. “La tecnología no es un fin en sí mismo, es un medio muy útil para transformar los negocios. Muchas veces se cree que consiste en desarrollar nuevos productos, pero también innovar significa ofrecer soluciones diferentes a los problemas”. El presidente de Calidad Pascual destacó que si algo caracteriza a las empresas familiares es su poca aversión al cambio, “porque estamos muy cerca de los problemas y de los clientes”.

Eduardo Baviera reconoció que la innovación no se puede delegar y debe de ser asumida y liderada por los principales ejecutivos. “Innovar consiste también en asumir riesgos, supone cambios. Pero muchas veces no hay que ir a buscar la innovación, se puede aprovechar. Es muy difícil inventar algo nuevo, es menos costoso tener los ojos abiertos para incorporar a nuestros procesos desarrollos que llegan al mercado”, según el consejero delegado de Clínica Baviera.

Fijar prioridades

María Sanchiz matizó que el concepto innovación no implica siempre nuevas tecnologías. “A veces se trata simplemente de que los empleados se fijen en cómo se hacen las cosas dentro de la empresa y sugieran cambios para hacer los procesos de una forma más eficiente y rentable. El problema llega cuando el día a día ocupa todo el espacio y los directivos se ven forzados a dejar la innovación en un segundo plano. Cuando esto ocurre hay que saber distinguir entre lo urgente y lo importante”, dijo la experta de PwC.

En el sector turístico la transformación digital ha traído nuevos competidores como Airbnb, pero también ha permitido a los jugadores tradicionales generar nuevos modelos de negocio. “La tecnología es un gran aliado en nuestro ámbito. Ahora puedes vender directamente a los clientes sin intermediarios, lo que supone una importante reducción de los costes de distribución”, reconoció Simón Pedro Barceló.

En empresas como Teldat, “la innovación está en nuestro ADN”, asegura su presidente. “Reinvertimos entre el 12% y el 14% de los beneficios en I+D y un tercio de nuestros ingenieros trabaja en este área”, señaló Antonio García. En su opinión, la palabra digitalización “huele a naftalina” porque significa convertir una cosa analógica en algo digital. “Lo que hay que hacer es aprovechar la tecnología en nuestro propio beneficio para crecer”, agregó.

Junto con la transformación digital, otro de los temas candentes en el ámbito de las empresas familiares es la financiación. Tradicionalmente estas compañías se han basado en los recursos propios o en el crédito bancario para satisfacer sus necesidades de capital. Sin embargo, la crisis puso de manifiesto la importancia de abrir nuevas vías de financiación cuando se cierran las ventanas tradicionales. En este campo, sin embargo, no hay una receta única. Hay empresas como Calidad Pascual que prefiere mantenerse al margen de los mercados de capitales para preservar el control de la compañía. “Tenemos un concepto de propiedad muy arraigado y un sentido del riesgo bajo. Consideramos a los bancos como proveedores de dinero, no son socios a los que les tengas que dar cuentas. Obtener dinero nunca ha sido problema cuanto tienes una buena idea. Las dificultades vienen luego, cuando tienes que financiar la continuidad del negocio”, manifestó Tomás Pascual.

La opción bursátil

Clínica Baviera, en cambio, le perdió el miedo al mercado hace diez años cuando decidió empezar a cotizar. Además de abrir un nuevo canal de financiación, el salto al parqué les permitió diversificar el patrimonio del clan. “Para la familia este aspecto es importante porque es muy fácil destruir el patrimonio si no se hacen las cosas bien”, apuntó Eduardo Baviera.

La tradición en las empresas familiares a reinvertir los beneficios en sus propios negocios supone en muchas ocasiones un riesgo al generar una gran concentración del patrimonio. “Entendemos que cada compañía es un mundo y que deben tener libertad para encontrar el proveedor financiero que más se ajuste a sus necesidades. Sin embargo, yo les aconsejaría abrir un poco más el abanico de opciones porque en el mercado hay muchas y diferentes”, explicó María Sanchiz.

En el Grupo Barceló tienen “absolutamente claro” que no van a sacar a Bolsa el holding familiar. “Otra cosa es que dentro del grupo haya negocios en los que tiene más sentido que exista un desarrollo a través del mercado. Por ejemplo, los activos españoles que hemos concentrado en una socimi están condenados a cotizar”, reconoció Simón Pedro Barceló. “No obstante, una cosa es gestionar una empresa familiar y otra distinta una compañía cotizada. Si una parte de nuestro negocio se va al mercado, dejaríamos su gestión a profesionales especializados”, añadió el directivo mallorquín.

En Europa, la financiación vía mercados de capitales solo supone un 24% del total, mientras que en EE UU la captación de recursos en la Bolsa alcanza niveles próximos al 50%. José María Ruiz cree que hay que buscar un equilibrio en este sentido “porque la empresa y la familia están entrelazadas. Si una falla, arrastra a la otra”.